3. ORGANIGRAMAS Y SUS FUNCIONES DE LA EMPRESA
3. ORGANIGRAMAS Y SUS FUNCIONES DE LA EMPRESA
3.1 Presentación
Hasta el momento hemos hecho una breve introducción de nuestro proyecto de empresa, ahora pasaremos a explicar como se organizaría la misma. Para el buen funcionamiento de la misma es necesaria una buena organización, para ello haremos uso del organigrama y explicaremos las funciones de cada sector.
Realizaremos primero un introducción teórica de los tipos de organigramas y luego lo pondremos en práctica tomando como ejemplo la empresa que hemos escogido.
3.2. Marco teórico.
3.2.1. Definición conceptual de organización
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción. con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Es importante decir que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Con el paso del tiempo, la estructura y las relaciones experimentan cambios, que tienen que ser incorporados al organigrama antiguo o hasta todo crear un organigrama nuevo con todos los cambios ya establecidos.
Tiene una doble finalidad:
• Desempeña un papel informativo.
• Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
• Debe contener únicamente los elementos indispensables.
3.2.2. Tipos de organización
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
o Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas.Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
o Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
3.2.3. Funciones de la organización
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.
3.2.4. Principales autores
3.2.4.1. Henri Fayol
Biografia
Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.
Principios de Empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
2. Autoridad y responsabilidad: Capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás.
3. Disciplina: Respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones.
4. Unidad de Direcció: Las operaciones con un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que emplee un único plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular únicamente de una sola persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: El interés de los empleados no debe tener preferencia sobre los intereses de la organización en su globalidad.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los jefes.
8. Centralización: Concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
9. Jerarquía: Rangos de autoridad desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10.Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar y momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11.Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
3.2.4.2. Frederick Winslow Taylor
Biografia
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.1
Principios de Empresa
Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas
Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.
Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia
Taylor enunció 4 principios de administración científica:
1. Estudio científico del trabajo: Definición de los procesos operativos más económicos y fijación de la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas.
2. Selección científica y entrenamiento obrero: Elección sistemática según las aptitudes de los trabajadores. F. Taylor estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3. Cooperación entre los dirigentes y los obreros: El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera ecuánime entre dirigentes y obreros.
3.2.4.3. H. Ford
Henry Ford fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.
La filosofía de trabajo de Ford
Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. Ford empezo a aplicar una serie de medidas para q sus trabajadores se sintieran a gusto trabajando y por tanto fueran mas productivos, estas mejoras fueron duramente criticadas por Wall Street, por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía.
Henry Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima así como la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
3.2.4.4. Henry Mintzberg
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá.
Actividad
El canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey.
En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:
Núcleo operativo: Es el corazón de la organización. Realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o con la prestación de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
1. Asegurar los insumos para la producción.
2. Transformar los insumos en producción.
3. Distribuir las producciones.
4. Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
Ø Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:
1. Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles.
2. Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.
3. Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
Ø Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el desempeño de su propia unidad.
Ø Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga.
Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como:
1. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
2. Control de gestión.
3. Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos.
4. Planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores.
5. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).
Ø Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores del servicio:
1. Relaciones públicas y jurídico (Cerca de la cumbre estratégica)
2. Precios e investigación y Desarrollo (Línea media)
3. Cafetería, recepción y pagos al personal (En el nivel operativo)
Ø Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.
Y cita como mecanismos de coordinación:
• Ajuste mutuo
• Supervisión directa
• Comunicación
• Normalización de Procesos
• Normalización de Resultados
• Normalización de Habilidades
• Normalización de Normas
En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.
Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.
- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
- La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.
Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto.
Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.
3.3 Aplicación practica
Dirección de la empresa: Persona o conjunto de personas( en el caso de nuestra empresa se encargan los mismos propietarios, por lo tanto existen cuatro directores con la misma responsabilidad y poder) que se encargan del control de la empresa. La dirección de la empresa dirije a los responsables de cada departamento con la colaboración o ajuda de los asesores.
Asesores de dirección: Conjunto de personas cualificadas que ajudan a la dirección a tomar sus decisiones( en el caso de nuestra empresa se tratan de cuatro) y facilitan la comunicación con los departamentos.
Departamento de producción: Departamento encargado de producir los bienes, en nuestro caso estos bienes son agricolas ya que la empresa se encarga de producir productos agricolas ecológicos. Este departamento esta formado por 5 trabajadores.
Departamento comercial: Departamento que se encarga tanto de la adquisicion de las materias primas necesaria para la producción, como de la venda de los productos producidos y de la organización del almacén. Departamento formado por tres miembros uno en cada sector..
• Sector de aprovisionamiento: Sector que se encarga de la adquisicion de las materias primeras necesarias para la producción de nuestros productos.
• Sector de ventas: Sector encargado de conectar loa empresa con el mercado, para poder poner en circulación nuestros productos.
• Sector de almacén: Su función es la de organizar tanto los productos necesarios para la producción( imputs), como los productos ya producidos (outputs).
Departamento de RRHH: La función de este sector es tanto la captación del personal, como la motivación de los mismos (formado por un trabajador).
Departamento de I+D: Departamento encargado de la mejora de los productos como de la mejora de la tecnología para reducir costes. Dicho departamento esta formado por un trabajador.
Personal : Toda aquella persona contratada en la empresa, dependiendo del departamento su función sera una o otra.