1. Trabajo Sociología RAAI Ecológica:
1.1. Presentación del trabajo y objetivos
El trabajo consiste en la creación de una empresa innovadora, aplicando siempre los conocimientos teóricos aprendidos durante el curso en la asignatura, y su desarrollo práctico y técnico y su evaluación o corrección hasta que este correctamente desarrollado. Para poder realizar dicho trabajo correctamente se deberán lograr los siguientes objetivos:
-Aprender los conocimientos básicos de la economía de empresa.
-Aprender a desarrollar las competencias y aptitudes de una empresa innovadoradentro del catalán y español.
-Adquirir los conocimientos necesarios para no cometer los mismos errores que puedan ser cometidos durante el desarrollo del trabajo.
-Y, sobretodo, adquirir los conocimientos adecuados para poder superar la asignatura.
1.2 Descripció de la empresa innovadora:
1.2.1 Datos de la empresa
-Nombre de la empresa: RAAI Ecologica SL.
-Ubicación: Carrer Congrés 120, Barcelona.
-Explotación producción: Manresa.
-Numero de trabajadores inciales: 4
-Números de contacto: 934 042 785 – 628 893 535
RAAI Ecologica SL es una empresa agrícola dedicada a la cultivación, creación y, mayoritariamente, producción de productos ecológicos de cualquier tipo, ya sea en el sector ramadero, como en el sector agricola (solo productos a partir de técnicas de regadío), como en el sector bovino. El objetivo esencial es poner a la venta todo tipo de alimientos ecológicos con la finalidad de que los consumidores puedan gozar de una alimentación mucho más sana de lo habitual en la vida diaría y con una menor manipulación transgénica de los alimentos.
1.2.2 Funciones de la empresa
-Profunda investigación sobre la naturaleza alimentaria.
-Venta de los productos ecológicos en mercados cuya finalidad sea la venta al por mayor para que así las empresas alimentarias puedan ir adquiriendo màs productos ecológicos sin muchas complicaciones.
-La pequeñas y medianas empresas especializadas en la venta de productos ecológicos también son motivo de estudio, pues son también una alternativa de mercado para nuestra empresa.
-Promocionar la producción ecológica para que los jovenes y las nuevas generaciones crezcan con las ideas ecológicas en mente, haciendo cada vez más importantes estos productos en la vida humana.
2. La Sociología
2.1 Introducción: Definición de Sociología
La Sociología (del latín socius, socio, y del griego «λóγος» logos) es el estudio científico que describe y analiza los procesos de la vida en sociedad. Su objeto de estudio son los seres humanos, sus relaciones sociales y sus consecuencias.
Esta ciencia estudia la sociedad y los elementos que están dentro de ella incluyendo como importante la empresa, analizando las formas internas de organización, las relaciones que los sujetos mantienen entre sí y con el sistema, y el grado de cohesión existente en la estructura social.
El objeto de estudio de la Sociología no termina en el análisis de la realidad social, o sea que la Sociología se proyecta más y más como una de las ciencias determinantes en la transformación y mejoramiento social.
Por tanto la sociología es ciencia por que utiliza un método científico de análisis.
2.2 Características de la Sociología
-Tiene objeto de estudio - El Hombre
-Tiene campo de estudio - La Sociedad
-Tiene sus propios métodos y Técnicas para comprobar los hechos sociales.
-Cumple con el sentido básico del que el vocablo "SCIENTIA" expresa, saber objetivo y racional de la realidad.
-Cumple las condiciones mínimas de empirismo, teoría, apertura y neutralidad ética que a toda ciencia se exigen.
2.3 Autores principales
2.3.1 Émile Durkheim
Biografía
Nació en el año 1858, en la ciudad de Epinal de la Lorena, Francia. Procedía de una familia judía, antecesoras de rabinos. Se trasladó a París en 1870 por la ocupación alemana. A los 18 años ingresa a la Escuela Normal Superior. En 1882 se diploma en la cátedra de filosofía, pasa a ejercer la docencia liceal, en 1887 toma la docencia de una cátedra en la Universidad de Burdeos y en 1902 en la de La Sorbona.
Entre 1898 y 1913 fue el editor director de una prestigiosa revista de ciencias sociales: "L´ année sociologique". Durante su vida escribió una proficua obra sobre filosofía y sociología –en particular.
En 1917 muere. No pudo soportar perder a su hijo en la 1ª Guerra Mundial. Durkheim, junto a Marx y Weber, son considerados los fundadores de la sociología como ciencia.
Teorías
-Los Hechos Sociales
Durkheim define a los hechos sociales como: … "modos de actuar, de pensar y de sentir exteriores al individuo, y que poseen un poder de coerción en virtud del cual se imponen". Son unidades de estudio que se puede abordar con técnicas no sociales.
Estos son exteriores porque ya existen antes del nacimiento del individuo y coercitivos porque es educado en base a estos. Otra característica es la colectividad, Durkheim dice; “ Lo que los constituye son las creencias, las tendencias, las prácticas del grupo considerado colectivamente;…".
-Método de estudio de los hechos sociales
Durkheim propone estudiar los hechos sociales como «cosas» pueden ser observados y contrastados por medio del método científico, siguiendo estas directrices; a) aislarse de todo prejuicio y creencia político-religiosa b) buscar y recopilar datos acordes al caso que permitan llegar a conclusiones c) El sociólogo solo debe valorar los datos que sean objetivos.
-La división del trabajo
En las sociedades con pocos individuos y con amplia extensión productiva, la división del trabajo es muy pequeña. Por ejemplo, en las civilizaciones neolíticas la caza era una función masculina, mientras que el laboreo de la tierra era de carácter femenino.
En la medida que la sociedad tiene más individuos se hace imprescindible la diversificación del trabajo para poder atender las necesidades de todos estos individuos. Aquí surge lo que el llama solidaridad colectiva.
Por el hecho que en las sociedades organizadas los individuos desarrollan diferentes aptitudes, aquellos que se concentran en un mismo tipo de funciones desarrollan diferentes enfoques de pensamiento. Por lo que la conciencia individual de un grupo se diferencia de los otros, y a su vez lo mismo ocurre con el individualismo dentro de cada subgrupo social.
La división del trabajo es la solución ante la escasez, producto del crecimiento demográfico en una misma zona geográfica. El crecimiento demográfico, dice Durkheim, es la causa de todos los cambios sociales.
-El Estado
El Estado debe cumplir sus funciones limitadas, ya que no tiene que manipular la conciencia colectiva. Es un órgano de pensamiento social que debe dirigir la conducta colectiva.
-La “estructura”
La sociedad se sustenta en base a unos puntos principales manifestados a través de expresiones. Estas expresiones pueden ser creencias indispensables para la reproducción de la sociedad, en tanto acarrean una moral. Los individuos necesitan creencias para atarse a ellas y actuar respecto a tales creencias.
Principales obras
• La división del trabajo social (1893). Su tesis doctoral.
• Las reglas del método sociológico (1895). Desarrolla cómo abordar los hechos sociales en forma sistemática y científica.
• El suicidio (1897). Primera investigación sociológica basada en datos y análisis estadísticos.
• La educación moral (1902).
• Las formas elementales de la vida religiosa (1912). Libro en que analiza la sociología de la religión y su relación con la teoría del conocimiento.
• Lecciones de Sociología (1912). Dicta lecciones acerca de: la moral profesional (lecciones 1, 2, 3), la moral cívica (lecciones 4, 5, 6, 7, 8, 9), el derecho de propiedad (lecciones 10, 11, 12, 13, 14) y el derecho y la moral contractual (lecciones 15, 16, 17, 18).
-Obra póstuma
• Educación y sociología (1924). Ofrece su definición de educación y ahonda en el carácter social de la misma. Establece relaciones entre la Pedagogía y la Sociología.
• La educación: su naturaleza, su función (1928) Explica el concepto de educación a través de la función que cumple en la reproducción social, y cómo está determinada por las condiciones económicas, sociales e ideológicas.
2.3.2 Maximilian Carl Emil Weber
Biografía
Weber nació en Erfurt, Turingia en Alemania, hijo de Max Weber, un prominente político y funcionario protestante, y su esposa Helene, una calvinista moderada. Debido a la vida pública de su padre, Weber creció en un ambiente familiar inmerso en la política, y su hogar recibió la visita de prominentes académicos y figuras públicas. Al mismo tiempo, Weber demostró ser intelectualmente precoz. Parecía ya claro entonces que Weber se dedicaría a las ciencias sociales. A la edad de catorce años escribió cartas llenas de referencias a Homero, Virgilio, Cicerón y Tito Livio, y antes de ingresar a la universidad ya poseía un extenso conocimiento sobre Goethe, Spinoza, Kant y Schopenhauer.
Weber ingresó en la Universidad de Heidelberg como estudiante de Derecho. Se incorporó a la fraternidad de su padre y escogió el campo de las leyes al igual que él. Aparte de estos estudios, tomó clases de economía y estudió historia medieval. Tuvo por profesores, entre otros, a su tío, el historiador liberal alemán Hermann Baumgarten, autor de dos voluminosas obras sobre historia española antigua y moderna e hijo y nieto de pastores protestantes. Adicionalmente, Weber realizó extensas lecturas sobre temas teológicos.
A finales de la década de 1880, Weber profundizó sus estudios de historia. Obtuvo un doctorado en leyes en 1889, y escribió una tesis doctoral sobre historia legal titulada La historia de las organizaciones medievales de negocios. Dos años después, Weber completó su Habilitationsschrift, La historia agraria romana y su significación para la ley pública y privada. Habiéndose así convertido en Privatdozent, Weber estaba calificado en Alemania para obtener un cargo como profesor universitario.
En 1888, se unió a la Verein für Socialpolitik, la para entonces nueva Asociación Profesional de Economistas Alemanes. Esta asociación, afiliada a la escuela histórica, consideraba que el aporte principal de la economía era la solución de los problemas sociales de mayor impacto durante la época, y fue pionera en el uso de estudios estadísticos a gran escala en el análisis económico.
Weber obtuvo un éxito considerable en la década de los años 1890. En 1893, se casó con una prima lejana llamada Marianne Schnitger, quien posteriormente se convertiría en feminista y escritora por derecho propio, además de volverse un factor decisivo en la recopilación y publicación de trabajos poco conocidos de Weber posterior a su muerte en 1920. En 1894 Weber fue nombrado como profesor junior de economía en la Universidad de Freiburg, cargo que posteriormente aceptaría en la Universidad de Heidelberg en 1897.
En 1912, Weber intentó organizar un partido político de izquierda que combinase social-demócratas y liberales, pero su intento fracasó debido al miedo que muchos liberales sentían hacia los ideales revolucionarios de los social-demócratas.
Durante la Primera Guerra Mundial, Weber sirvió por un tiempo como director de los hospitales del ejército en Heidelberg. En 1915 y 1916 formó parte de grupos que intentaban mantener el control alemán en Bélgica y Polonia después de la guerra. Las opiniones de Weber sobre la guerra, y también sobre la expansión del imperio alemán, cambiaron durante ésta. Weber temía intensamente una revolución comunista en Alemania y se decantaba a favor de insertar el artículo 48 en la constitución. Este artículo fue aprovechado posteriormente por Adolf Hitler para declarar la ley marcial y obtener potestades de dictador.
Max Weber murió de neumonía en Múnich el 14 de junio de 1920.
Teorias
Aplicó la investigación sociologica a diversos campos: política, derecho, economía, música y religión. Junto a Karl Marx, Vilfredo Pareto, Ferdinand Tönnies y Émile Durkheim, Max Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna. Mientras Pareto y Durkheim trabajaron en la tradición positivista siguiendo los postulados de Auguste Comte.
La obra de Weber sobre sociología de la religión se abre con el ensayo La ética protestante y el espíritu del capitalismo y continúa con La religión en China: confucianismo y taoísmo, La religión de India: la sociología del hinduismo y budismo y Judaísmo antiguo. Su trabajo sobre otras religiones fue interrumpido por su muerte en 1920, quedando pendiente la continuación de los estudios sobre judaísmo antiguo con el estudio de los salmos, el libro de Jacob, el Talmud, cristianismo temprano e Islam.
Sus tres ideas principales eran: el efecto de las ideas religiosas en las actividades económicas, la relación entre estratificación social e ideas religiosas, y las características singulares de la civilización occidental.
Obras princiales
-La Ética Protestante y el Espíritu del Capitalismo
-La ética protestante y el espíritu del capitalismo, es su ensayo y obra más conocida. Se dice que este trabajo no debería ser visto como un estudio detallado del protestantismo, sino como una introducción a obras posteriores de Weber, en especial a sus estudios de la interacción entre varias ideologías religiosas y comportamientos económicos.
-La religión de China: confucionismo y taoísmo
-La religión de China: confucianismo y taoísmo fue el segundo trabajo más importante de Weber sobre la sociología de la religión. Weber se centró en aquellos aspectos de la sociedad china que más distaban de los de la Europa Occidental, especialmente en contraste con el Puritanismo, y se cuestionó por qué el capitalismo no había triunfado en China.
Weber destacaba que el confucianismo toleraba un gran número de cultos populares sin tratar de sistematizarlos en una doctrina religiosa. En lugar de conjeturas metafísicas, enseñaba un ajuste al mundo. El hombre «superior» debía mantenerse al margen de la búsqueda de riquezas. Como consecuencia, ser un funcionario era preferido a ser un hombre de negocios, garantizando un status mayor.
-La religión en la India: la sociología del hinduismo y el budismo
-La religión en la India: como la sociología del hinduismo y el budismo fue la tercera obra más importante de Weber sobre la sociología de la religión. En este trabajo, se trata la estructura de la sociedad india, las doctrinas ortodoxas del hinduismo y las heterodoxas del budismo, las modificaciones por influencia de la religiosidad popular, y finalmente el impacto de las creencias religiosas en la ética secular de la sociedad india.
El sistema social indio se articula a partir del concepto de casta. Éste enlaza directamente con las creencias religiosas y la segregación de la sociedad en grupos. Weber describe el sistema de castas, consistente en los brahmins (sacerdotes), los kshatriyas (guerreros), los vaisyas (mercaderes) y los Shudras (obreros). A continuación, describe cómo se esparció el sistema de castas en la India a través de conquistas, de la marginación de ciertas tribus y de la subdivisión de las propias castas.
2.3.3 Karl Marx
Biografía
Pensador socialista y activista revolucionario de origen alemán (Tréveris, Prusia occidental, 1818 - Londres, 1883). Karl Marx procedía de una familia judía de clase media (su padre era un abogado convertido recientemente al luteranismo). Estudió en las universidades de Bonn, Berlín y Jena, doctorándose en Filosofía por esta última en 1841.
Desde esa época, el pensamiento de Marx quedaría asentado sobre la dialéctica de Hegel, si bien sustituyó el idealismo de éste por una concepción materialista, según la cual las fuerzas económicas constituyen la infraestructura que determina en última instancia los fenómenos «superestructurales» del orden social, político y cultural.
En 1843 se casó con Jenny von Westphalen, cuyo padre inició a Marx en el interés por las doctrinas racionalistas de la Revolución francesa y por los primeros pensadores socialistas. Convertido en un demócrata radical, Marx trabajó algún tiempo como profesor y periodista; pero sus ideas políticas le obligaron a dejar Alemania e instalarse en París (1843).
Por entonces estableció una duradera amistad con Friedrich Engels, que se plasmaría en la estrecha colaboración intelectual y política de ambos. Fue expulsado de Francia en 1845 y se refugió en Bruselas; por fin, tras una breve estancia en Colonia para apoyar las tendencias radicales presentes en la Revolución alemana de 1848, pasó a llevar una vida más estable en Londres, en donde desarrolló desde 1849 la mayor parte de su obra escrita. Su dedicación a la causa del socialismo le hizo sufrir grandes dificultades materiales, superadas gracias a la ayuda económica de Engels.
Marx partió de la crítica a los socialistas anteriores, a los que calificó de «utópicos», si bien tomó de ellos muchos elementos de su pensamiento (de autores como Saint-Simon, Owen o Fourier); tales pensadores se habían limitado a imaginar cómo podría ser la sociedad perfecta del futuro y a esperar que su implantación resultara del convencimiento general y del ejemplo de unas pocas comunidades modélicas.
Por el contrario, Marx y Engels pretendían hacer un «socialismo científico», basado en la crítica sistemática del orden establecido y el descubrimiento de las leyes objetivas que conducirían a su superación; la fuerza de la Revolución (y no el convencimiento pacífico ni las reformas graduales) serían la forma de acabar con la civilización burguesa.
En 1848, a petición de una Liga revolucionaria clandestina formada por emigrantes alemanes, Marx y Engels plasmaron tales ideas en el Manifiesto Comunista, un panfleto de retórica incendiaria situado en el contexto de las revoluciones europeas de 1848.
Posteriormente, durante su estancia en Inglaterra, Marx profundizó en el estudio de la economía política clásica y, apoyándose fundamentalmente en el modelo de David Ricardo, construyó su propia doctrina económica, que plasmó en El Capital; de esa obra monumental sólo llegó a publicar el primer volumen (1867), mientras que los dos restantes los editaría después de su muerte su amigo Engels, poniendo en orden los manuscritos preparados por Marx.
También indicó Marx el sentido de la Revolución socialista que esperaba, como emancipación definitiva y global del hombre (al abolir la propiedad privada de los medios de producción, que era la causa de la alienación de los trabajadores), completando la emancipación meramente jurídica y política realizada por la Revolución burguesa (que identificaba con el modelo francés); sobre esa base, apuntaba hacia un futuro socialista entendido como realización plena de las ideas de libertad, igualdad y fraternidad, como fruto de una auténtica democracia; la «dictadura del proletariado» tendría un carácter meramente instrumental y transitorio, pues el objetivo no era el reforzamiento del poder estatal con la nacionalización de los medios de producción, sino el paso -tan pronto como fuera posible- a la fase comunista en la que, desaparecidas las contradicciones de clase, ya no sería necesario el poder coercitivo del Estado.
Teorias
Karl Marx inventa o añade lo que sería el método dialéctico de análisis de la sociedad, sus ideas contrastan vivamente con las de Comte y Durkheim pero, como ellos, intentó explicar los cambios sociales que estaban ocurriendo durante la Revolución Industrial. Gran parte de su obra se centra en cuestiones económicas pero, también siempre trató de conectar los problemas económicos con las instituciones sociales. El interés de Marx por la ciencia y la filosofía social era, fundamentalmente, de carácter práctico. Sólo vio en el conocimiento un medio apropiado para promover el progreso humano.
La perspectiva teórica de Marx se basa en lo que él llamó la concepción materialista de la historia. Según este enfoque (que se opone al de Durkheim), las principales causas del cambio social no son las ideas o los valores de los seres humanos. Por el contrario, el cambio social está primordialmente inducido por influencias económicas. El conflicto entre las clases - ricos frente a pobres - constituye el motor del desarrollo histórico.
Para él, las transformaciones más importantes de este período están vinculadas al desarrollo del capitalismo. Los que poseen el capital - fábricas, maquinaria y grandes sumas de dinero - conforman una clase dominante. El resto de la población constituye una clase de trabajadores asalariados, o clase trabajadora, que no posee los medios para su propia supervivencia y que, por tanto, debe buscar los empleos que proporcionan los que tienen el capital. En consecuencia, el capitalismo es un sistema de clases en el que el conflicto entre éstas es constante.
Para Marx, el capitalismo será reemplazado en el futuro por una sociedad sin clases, sin grandes divisiones entre ricos y pobres. Con esto no quería decir que fueran a desaparecer todas las desigualdades entre los individuos sino que la sociedad no estará dividida entre una pequeña clase que monopoliza el poder económico y político y una gran masa de personas que apenas se benefician de la riqueza que genera su trabajo.
2.3 Método científico de la sociología
Existen dos métodos sociológicos:
MÉTODO CUALITATIVO: La investigación cualitativa requiere un profundo entendimiento del comportamiento humano y las razones que lo gobiernan. A diferencia de la investigación cuantitativa, la investigación cualitativa busca explicar las razones de los diferentes aspectos de tal comportamiento. En otras palabras, investiga el por qué y el cómo se tomó una decisión, en contraste con la investigación cuantitativa la cual busca responder preguntas tales como cuál, dónde, cuándo. La investigación cualitativa se basa en la toma de muestras pequeñas, esto es la observación de grupos de población reducidos, como salas de clase, etc.
Este método consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables. Incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones tal como son expresadas por ellos mismos. Cook y Reichardt consideran entre los métodos cualitativos a la etnografía, los estudios de caso, las entrevistas a profundidad, la observación participante y la investigación-acción.
MÉTODO CUANTITATIVO: Cook y Reichardt apuntan que "cuando se aplican métodos cuantitativos se miden características o variables que pueden tomar valores numéricos y deben describirse para facilitar la búsqueda de posibles relaciones mediante el análisis estadístico". Aquí se utilizan las técnicas experimentales aleatorias, cuasi-experimentales, tests "objetivos" de lápiz y papel, estudios de muestra, etc.
3. ORGANIGRAMAS Y SUS FUNCIONES DE LA EMPRESA
3.1 Presentación
Hasta el momento hemos hecho una breve introducción de nuestro proyecto de empresa, ahora pasaremos a explicar como se organizaría la misma. Para el buen funcionamiento de la misma es necesaria una buena organización, para ello haremos uso del organigrama y explicaremos las funciones de cada sector.
Realizaremos primero un introducción teórica de los tipos de organigramas y luego lo pondremos en práctica tomando como ejemplo la empresa que hemos escogido.
3.2. Marco teórico.
3.2.1. Definición conceptual de organización
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción. con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Es importante decir que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Con el paso del tiempo, la estructura y las relaciones experimentan cambios, que tienen que ser incorporados al organigrama antiguo o hasta todo crear un organigrama nuevo con todos los cambios ya establecidos.
Tiene una doble finalidad:
• Desempeña un papel informativo.
• Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
• Debe contener únicamente los elementos indispensables.
3.2.2. Tipos de organización
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
o Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas.Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
o Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
3.2.3. Funciones de la organización
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.
3.2.4. Principales autores
3.2.4.1. Henri Fayol
Biografia
Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.
Principios de Empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
2. Autoridad y responsabilidad: Capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás.
3. Disciplina: Respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones.
4. Unidad de Direcció: Las operaciones con un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que emplee un único plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular únicamente de una sola persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: El interés de los empleados no debe tener preferencia sobre los intereses de la organización en su globalidad.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los jefes.
8. Centralización: Concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
9. Jerarquía: Rangos de autoridad desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10.Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar y momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11.Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
3.2.4.2. Frederick Winslow Taylor
Biografia
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.1
Principios de Empresa
Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas
Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.
Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia
Taylor enunció 4 principios de administración científica:
1. Estudio científico del trabajo: Definición de los procesos operativos más económicos y fijación de la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas.
2. Selección científica y entrenamiento obrero: Elección sistemática según las aptitudes de los trabajadores. F. Taylor estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3. Cooperación entre los dirigentes y los obreros: El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera ecuánime entre dirigentes y obreros.
3.2.4.3. H. Ford
Henry Ford fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.
La filosofía de trabajo de Ford
Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. Ford empezo a aplicar una serie de medidas para q sus trabajadores se sintieran a gusto trabajando y por tanto fueran mas productivos, estas mejoras fueron duramente criticadas por Wall Street, por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía.
Henry Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima así como la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
3.2.4.4. Henry Mintzberg
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá.
Actividad
El canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas". El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey.
En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:
Núcleo operativo: Es el corazón de la organización. Realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o con la prestación de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
1. Asegurar los insumos para la producción.
2. Transformar los insumos en producción.
3. Distribuir las producciones.
4. Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
Ø Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:
1. Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles.
2. Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.
3. Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
Ø Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el desempeño de su propia unidad.
Ø Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga.
Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como:
1. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
2. Control de gestión.
3. Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos.
4. Planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores.
5. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).
Ø Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores del servicio:
1. Relaciones públicas y jurídico (Cerca de la cumbre estratégica)
2. Precios e investigación y Desarrollo (Línea media)
3. Cafetería, recepción y pagos al personal (En el nivel operativo)
Ø Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.
Y cita como mecanismos de coordinación:
• Ajuste mutuo
• Supervisión directa
• Comunicación
• Normalización de Procesos
• Normalización de Resultados
• Normalización de Habilidades
• Normalización de Normas
En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.
Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.
- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
- La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.
Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto.
Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.
3.3 Aplicación practica
Dirección de la empresa: Persona o conjunto de personas( en el caso de nuestra empresa se encargan los mismos propietarios, por lo tanto existen cuatro directores con la misma responsabilidad y poder) que se encargan del control de la empresa. La dirección de la empresa dirije a los responsables de cada departamento con la colaboración o ajuda de los asesores.
Asesores de dirección: Conjunto de personas cualificadas que ajudan a la dirección a tomar sus decisiones( en el caso de nuestra empresa se tratan de cuatro) y facilitan la comunicación con los departamentos.
Departamento de producción: Departamento encargado de producir los bienes, en nuestro caso estos bienes son agricolas ya que la empresa se encarga de producir productos agricolas ecológicos. Este departamento esta formado por 5 trabajadores.
Departamento comercial: Departamento que se encarga tanto de la adquisicion de las materias primas necesaria para la producción, como de la venda de los productos producidos y de la organización del almacén. Departamento formado por tres miembros uno en cada sector..
• Sector de aprovisionamiento: Sector que se encarga de la adquisicion de las materias primeras necesarias para la producción de nuestros productos.
• Sector de ventas: Sector encargado de conectar loa empresa con el mercado, para poder poner en circulación nuestros productos.
• Sector de almacén: Su función es la de organizar tanto los productos necesarios para la producción( imputs), como los productos ya producidos (outputs).
Departamento de RRHH: La función de este sector es tanto la captación del personal, como la motivación de los mismos (formado por un trabajador).
Departamento de I+D: Departamento encargado de la mejora de los productos como de la mejora de la tecnología para reducir costes. Dicho departamento esta formado por un trabajador.
Personal : Toda aquella persona contratada en la empresa, dependiendo del departamento su función sera una o otra.
4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
4.1. Introducción
La comunicación es un requisito indispensable para el funcionamiento de cualquier esquema social. En el siguiente punto desarrollaremos los puntos a tener en cuenta dentro de una empresa. Desarrollaremos lo que implica la comunicación en el aspecto conceptual, su definición, los tipos, el proceso y todo lo que esta implica. Además, aplicaremos estos conceptos a nuestra empresa desde un ámbito más práctico.
Además de servir para la necesaria coordinación de actividades meramente profesionales y operativas, la comunicación en la empresa es necesaria, para:
• Evitar el aislamiento del trabajador que puede experimentar a pesar de trabajar junto a muchos compañeros.
• Evitar el aislamiento que suele suponer la especialización y división del trabajador, que puede dar lugar a ignorar lo que otros hacen y a pensar que lo único importante es lo que uno realiza.
• Dar sentido a la propia tarea como un engranaje de una cadena en la que todas las piezas son imprescindibles y, por tanto, aumentar al motivación.
4.2. Marco teórico
4.2.1 DEFINICIÓN
La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicación se realice. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
4.2.2. PROCESO
La comunicación es un proceso por que se compone de múltiples componentes y requiere de un orden, por tal motivo adquiere su interpretación de proceso dinámico. El proceso de comunicación se usa para relacionarnos con los demás de distintas formas. Para llevar a cabo la comunicación se requieren una serie de elementos necesarios.
Elementos del proceso de comunicación
Los elementos del proceso de comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (Feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).
Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se indica el proceso comunicativo.
Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en él, está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor, que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos feed-back o retroalimentación.
Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para transmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo.
Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea transmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.
Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Más conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje.
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.
Situación: Es el tiempo y el lugar en el que se realiza el acto comunicativo.
Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar el cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, entre otras.
Retroalimentación o alimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información, no comunicación.
4.2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN
Existen diversos tipos de comunicación en una empresa, son los siguientes:
1. Según su ámbito puede ser:
Interna: Enlaza los distintos niveles jerárquicos y departamentos. Puede ser ascendente, descendente u horizontal.
Externa: Enlaza la empresa con el entorno.
2. En cuanto a su grado de formalismo, puede ser:
Formal: Es la establecida oficialmente por la empresa u organización en cuanto a momentos, canales, estructuras, redes, etc.
Informal: Es la que se encuentra fuera de las reglamentaciones de la empresa y puede producirse tanto dentro como fuera de ella y del horario de trabajo. Surge de las relaciones espontáneas, por afinidad, que se establecen entre las personas.
4.2.3.1 Comunicación formal
Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
1. Comunicación ascendente:
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización. Este tipo de comunicación tiene las siguientes ventajas:
- Permite saber a los directivos lo que funciona y los que no funciona en la empresa.
- Se conoce con detalles el estado de motivación de los trabajadores.
- Acercamiento del directivo con sus empleados.
- Disminuye las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales.
Este tipo de comunicación se puede hacer por:
- Reuniones periódicas.
- Entrevistas personales: charlas o reuniones de carácter informal.
- Buzón de sugerencias.
- Política de puertas abiertas.
2. Comunicación descendente:
Es la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada son los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados.
Este tipo de comunicación tiene las siguientes ventajas:
- Proporciona la información precisa a los trabajadores: que deben de hacer, como la tiene que hacer y que se espera de ellos.
- Crea un respecto con el superior y genera confianza con los demás miembros.
Y los siguientes problemas:
- Sobrecarga de Mensajes. Los empleados llenos de información la menosprecian.
- Filtración: Exceso de desconfianza entre superiores y empleados, tienden a obstaculizar y a interpretar mal la comunicación.
Este tipo de comunicación se puede hacer por:
- Reuniones de formación.
- Entrevistas personales.
- Cartas personales.
3. Comunicación horizontal:
Es el intercambio lateral de mensajes. Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización. Este tipo de comunicación tiene las siguientes ventajas:
- Crea un ambiente e trabajo común.
- Es más efectiva que la comunicación vertical (ascendente o descendente).
- Genera confianza y amistad entre los trabajadores.
4. Comunicación oblicua:
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un empleado de finanzas y que está prevista en la organización.
4.2.3.2 Comunicación informal
Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo. Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia. Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan.
Un ejemplo de este tipo de comunicación es el “rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, creándose un clima de tensión.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es aumentando la calidad de la comunicación formal, por ejemplo, haciendo que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal.
Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicación formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicación informal) logrando, de ese modo, una comunicación formal más eficaz.
4.2.3.3 Comunicación no verbal
La comunicación no verbal regula y define el sistema de comunicación, pueden repetir, contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales. Cuando existe una contradicción entre la conducta verbal y la no verbal, la no verbal es más creíble. Ejemplos de comunicación no verbal:
- El Contacto Físico.
- La Apariencia.
- La Voz.
- El Entorno.
- El Tiempo.
- El diseño arquitectónico.
- Objetos.
Por otro lado, la comunicación puede ser, además de los que ya hemos visto, tambíen:
1. Comunicación intrapersonal
Es el proceso comunicativo mediante el cual un sujeto realiza la transferencia de la información (imagen del objeto) adquirida por los sentidos, de un lugar en la mente en el que significa nada (emisor), a otro, en la misma mente (receptor), en donde signifique algo (retroalimentación). Tal significación es obtenida por la comparación (mensaje) con otras imágenes, existentes en la misma mente, de otros objetos (o del mismo, en algún momento previo de la existencia).
A través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de su propio mensaje. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
Este tipo de comunicación ocurre en el interior del individuo.
2. Comunicación interpersonal
Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esta relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de las personas practicamos la mayor parte del tiempo. Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando departe de los familiares, amigos, cuando se solicita orientación de sus asesores en el Centro Local, etc. Esto quiere decir que debe darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional.
La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otras personas puedan verse, compartir ideas, interrumpir o suspender el diálogo.
Ella permite no solamente la comunicación a través de la palabra, sino también con gestos, movimientos, además que forma parte del lenguaje. Se trata de una comunicación total, con el interés de crear relaciones profundas y satisfactorias. A través de ella, se logra un elevado grado de interacción y mayores posibilidades de éxito en el intento comunicativo. Implica un cambio de conducta entre el emisor y el receptor del mensaje.
La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto al emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin límites por vía del diálogo.
3. Comunicación masiva
Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizó instrumentos que permitieron la extensión de sus sentidos.
De la comunicación directa, personal, se pasa a una comunicación pasiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, se debe recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de lo que se quiere comunicar. Se pasa de la esfera humana a la esfera social y masiva. El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que se requiere de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las posibilidades de lograr mayores efectos.
La explosión tecnológica de medios ha trasformado la dinámica social, ya que permite la transmisión instantánea de mensajes, a cualquier distancia y a un número infinito de receptores.
La información se hace uniforme porque llega a todo el planeta. Todo el mundo se entera de las reuniones de la OPEP, del alza o baja del dólar, del último grito de la moda, etc.
El desarrollo de estos medios de comunicación masiva ha planteado nuevas formas de encarar el mundo, lo que constituye un reto para el hombre actual. El hombre está sometido a un continuo bombardeo de mensajes, de los cuales él no puede sustraerse. Los problemas que suscitan los medios de comunicación de masas son profundos y reflejan la transformación de nuestro mundo. El hombre actual es copartícipe de esa trasformación.
4.2.4 REDES DE COMUNICACIÓN
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una organización pueden ser formales, establecidas por la empresa e informales, surgidas espontáneamente entre los trabajadores.
Redes de comunicación formal: Establecidas por la empresa con el fin de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Los flujos de estas redes, han de ser regulares, estables y previsibles, evitando así la insuficiencia de información, la cual sería fuente de rumores incontrolados.
De forma espontánea y al margen de la estructura establecida por la empresa pueden surgir redes de comunicación informal, como por ejemplo el “rumor”, en donde la comunicación circula de forma casual y aleatoria de una persona a otras y así sucesivamente.
Este tipo de comunicación suele perjudicar el clima laboral de la empresa. Por ello deben evitarse, mediante el establecimiento de buenos sistemas de información y comunicación. No obstante, el fin de esta red es satisfacer las necesidades sociales de los empleados.
4.2.5. COMUNICACIÓN DIGITAL
La comunicación digital es un nuevo canal que permite a las empresas expresar a una gran velocidad las distintas estrategias y acciones en imagen e información relativa al negocio y dirigida a los públicos internos y externos para dar a conocer la marca.
La comunicación ha pasado a ser digital en más de un 80% en los últimos años. Primero la informática y después Internet han divulgado, extendido y, en cierta manera, impuesto, un formato con el que nos podemos comunicar de forma más rápida y cómoda. Inicialmente se refería sólo a las notas de prensa online y a las páginas Web. Pero en los últimos años se han multiplicado las herramientas de uso: foros, blogs, marketing viral, redes sociales, portales de contenidos, chats, wikis, etc.
Uno de los beneficios de la comunicación digital es que permite difundir la información e imagen rápidamente de forma masiva y a bajo coste, incorporando además un elemento propio de la comunicación digital: la interacción.
Sin lugar a dudas la red digital ha contribuido a revolucionar una comunicación que años atrás se veía desde un punto de vista muy diferente y abordando a los potenciales clientes desde una perspectiva que no aportaba una interactividad constante.
4.2.6. HERRAMIENTAS DIGITALES
La digitalización ha permitido crear nuevas formas de información que no eran posibles con los soportes físicos anteriores. Así por ejemplo, ha surgido la posibilidad de consultar a través de las redes todo tipo de bases de datos y registros. Otra de las aportaciones destacadas de la digitalización y de las redes ha sido la creación de las ciber comunidades. La interactividad a distancia ha generado grupos que ya no se definen por su proximidad física sino por su coincidencia temática. Veamos a continuación las principales herramientas digitales:
La intranet
La intranet es una canal de comunicación, un medio de relación y la base de datos donde se asienta el conocimiento acumulado por la empresa y donde reside la capacidad para compartirlo. La intranet, como el resto de los instrumentos de comunicación, tiene que ser considerada en el marco más amplio de la estrategia y planificación de la comunicación.
La intranet es empresa, es comunicación y, conocimiento compartido y cambio de cultura en la empresa.
Así, dicho instrumento digital, representa una de las herramientas más potentes y eficaces a la hora de implementar una estrategia de comunicación, puesto que elimina o minimiza los obstáculos con que se encontraban hasta ahora las herramientas tradicionales:
1. Una intranet reduce el número de transmisiones de conocimiento para conseguir la mínima distorsión de ese conocimiento.
2. Todo el mundo debe tener acceso a la base de datos de conocimiento de la empresa.
3. Cada persona puede introducir conocimiento en el sistema.
4. El sistema debe funcionar a través del tiempo y del espacio, estando la base de conocimiento disponible en todo momento.
5. Debe ser fácil de utilizar para todos aquellos que no son expertos en informática.
6. A medida que los usuarios hagan preguntas a la base de conocimiento y se obtengan las respuestas, la base de datos debe actualizarse automáticamente.
I. Objetivos de la Intranet:
- Fomentar, promover y facilitar la comunicación entre personas.
- Documentar todos los procedimientos de la empresa.
- Ofrecer información permanente sobre todos los temas: política, productos, finanzas, archivos de prensa, proyectos, ventas, planificación de futuros servicios, investigaciones de mercado, análisis de la competencia, etc.
Notas de prensa sociales: Comunicados que se distribuyen en Internet y tienen un formato adecuado para que sean recogidos y comentados en los medios online. Son breves y contienen enlaces de vídeo, audio e imágenes, palabras clave, etc.
Marketing viral: contenidos diseñados para que los usuarios se los envíen unos a otros. Deben ser llamativos y ligeros, para poder descargarlos o enviarlos fácilmente. Pueden ser vídeos, archivos de audio, flash, presentaciones, etc.
Micrositios: páginas Web de campaña creadas para captar muchas visitas en poco tiempo. Son más sencillas que las webs corporativas. Predomina la imagen e incluyen secciones para recomendarlas a los amigos, registrarse, etc.
Blogs: páginas personales en las que el autor comenta temas que le interesan, o expresa sus opiniones. Los blogs más visitados pueden llegar a ser tan influyentes como un medio de comunicación tradicional.
Salón de conversación | Chats, Foros: útiles para charlar con otros usuarios. Son estupendas para recoger opiniones y sugerencias, aunque los usuarios suelen huir de las páginas controladas. También resulta difícil evitar las opiniones negativas.
Comunidades sociales: son portales en los que cualquiera puede crear un perfil, colgar información y compartirla con sus contactos. Muchas empresas empiezan a tener presencia en estos medios, aunque la comunicación debe ser muy informal.
Sitios de contenidos: existen numerosas páginas donde publicar vídeos (Youtube), archivos de audio (Podcast.com), presentaciones (Slideshare), opiniones (Ciao), documentos (Whitepapers.org), información de producto (wikis), etc.
Herramientas de seguimiento y personalización de clientes
En este apartado explicaremos el funcionamiento de las herramientas de seguimiento y personalización de clientes, este sistema se ha incorporado a la empresa para intentar adaptarnos lo mejor posible a los deseos de cada cliente.
Estas herramientas hacen que nuestra empresa sea bastante competitiva en el mercado en el cual trabaja, puesto que hoy en día los clientes no sólo quieren que los servicios que contratan sean muchos bonos sino que se ajusten plenamente en sus deseos y a sus necesidades en cada momento. Para poder hacer esta tarea las herramientas de seguimiento y personalización, como su nombre indica, siguen los pasos de los clientes y guardando todo el que él ha demandado convirtiéndose también en una herramienta de personalización.
La base de estas herramientas sueño las siguientes:
o Recolectar y guardar datos
o Combinar datos con datos ya guardados
o Analizar datos
o Identificar las preferencias y tendencias del cliente
Utilizar estas herramientas no siempre comporta una ventaja, sino que también tienen sus inconvenientes, uno de sus inconvenientes se la pérdida del control administrativo, esto quiere decir que la empresa no trata directamente con el cliente y aparece un cierto distanciamiento entre la empleas y el cliente, otro inconveniente se el reto de la conectividad y la integración de aplicaciones, esto quiere decir que la empresa no tiene que tener ningún error en la conexión sino su demanda se vería afectada negativamente y tienen que ser capaces de integrar nuevos programas sin muchos problemas, por todo esto la empresa suele contratar un técnico informát.
4.3 Aplicación Práctica
Al contar nuestra empresa con un organigrama vertical donde varios departamentos que están al mismo nivel están estrechamente relacionados entre sí, utilizamos varios tipos de comunicación:
Una comunicación descendente utilizada por la Dirección hacia los departamentos de producción, comercial, RR HH y de I+D para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones, etc.
Por otra parte tambien relacionado con la comunicación vertical, nuestra empresa tambien valora mucho la opinion de los trabajadore ya que son ellos realmente los que trabajan diariamente con el producto. Por tanto utilizamos a estos para mejorar la empresa.
También contamos con comunicación lateral con la que se inter-relacionan nuestros departamentos para así para evitar procesos burocráticos y lentos en la organización, además, es informal y promueve a la acción.
Pero, la comunicación de la empresa no se basa solo, en la que produccen los miembros de la empresa sino que tambien existe la exterior. Las relaciones entre la empresa y los proveedores o clientes. Esta relación se puede efectuar tanto de manera fisica (en persona) o via internet o telefonicamente.
5. LA MOTIVACIÓN
5.1.Introducción
Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan nuestros actos.
Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados.
Podríamos decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.
A Continuación se presenta una síntesis de los distintos tipos de motivación.
5.2. Marco teórico
5.2.1. Definición y concepto
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. Etc.).
5.2.2. Proceso de motivación
El proceso empieza con una necesidad insatisfecha, la cual crea tensión que, a su vez, estimula impulsos en el interior del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar metas especiales que, si se consiguen, darán satisfacción a la necesidad y atenuarán la tensión.
Por otro lado, puesto que se analiza la motivación dentro del contexto organizacional, es necesario que el comportamiento sea el adecuado para cumplir las metas de la organización. En consecuencia, la definición de motivación conlleva la exigencia de que el comportamiento del individuo sea compatible y acorde a las metas de la empresa. Cuando no es así, es posible que el individuo realice un elevado esfuerzo, pero que repercuta contra los intereses de la organización.
Así, un empleado puede pasar mucho tiempo conversando con sus compañeros de trabajo, en cuestiones no relacionadas con la empresa, a fin de satisfacer sus necesidades sociales; hay en ello mucho esfuerzo, sólo que está encauzado en una dirección improductiva.
El proceso no acaba aquí; dado que las necesidades son, en teoría, ilimitadas, se produce un fenómeno de retroalimentación: la reducción de la tensión de una necesidad satisfecha origina necesidades insatisfechas, reproduciéndose con ello el esquema planteado.
a)Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b)Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c)Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d)Estado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f)Satisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
5.2.3. El ciclo motivacional cuando hay frustración o compensación
En otras ocasiones, la necesidad no queda satisfecha ni frustrada, sino transferida o compensada. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o aplaca la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha. Tal sería el caso de una promoción para un cargo superior que no puede ser concedida y es compensada por un aumento del salario o por un nuevo puesto de trabajo más agradable.
Finalmente, habría que mencionar el denominado proceso de motivación negativa tal como lo desarrolla Harris (1980). Este proceso consiste en inducir el comportamiento de un colaborador mediante el uso del temor. La suposición fundamental de la motivación negativa es que, por naturaleza, la gente necesita protección, desea preservar y proteger lo que ya tiene, mantener el status en términos de sus posesiones existentes y de logros anteriores. Así pues, los motivos básicos de un trabajador incluyen la preservación de sus logros anteriores, para que las necesidades ya satisfechas no peligren por las acciones futuras. El efecto de dicha protección es mantener la seguridad en lugar de enriquecerse y obtener nuevas satisfacciones.
Como se observa en la figura 5.6, el punto de arranque (fase 1) es, lógicamente, tener un motivo que, en este caso (motivación negativa), sería proteger y preservar lo que el trabajador ya posee. En consecuencia, los incentivos de la motivación negativa (fase 2) son amenazas de reducción o restricción de los niveles existentes de logros. Si un trabajador gana un buen sueldo en la actualidad y mediante el mismo obtiene la satisfacción de sus metas, el enfoque negativo amenaza con reducir su nivel de ingresos si no logra, o mantiene, cierto nivel de desempeño. Otras categorías de motivos y necesidades pueden verse amenazadas de manera similar.
Las amenazas se analizan de acuerdo a la inconformidad potencial y al dolor que causan (fase 3). Cuanto más castigo y sufrimiento se anticipe, más urgente será el deseo de evitar la amenaza. Sin embargo, la sanción debe ser evitable, y conducir al individuo a tratar de evitar los efectos anteriores.
5.2.4. El proceso de motivación negativa
Como resultado, el trabajador debe convencerse de que tiene capacidad para desenvolverse con éxito y evitar la amenaza, y también debe tener confianza en el apoyo que recibirá de los demás miembros organizacionales (fase 4). La acción se realiza (fase 5) con el objetivo específico de un desenvolvimiento adecuado, que evite la sanción que amenaza la seguridad que ya posee el empleado. Si el trabajo del individuo satisface las normas que se le impusieron, se evita la sanción (fase 6; opción A). De otro lado, si el trabajo está por debajo del rendimiento esperado, se aplica la sanción (fase 6; opción B) y el colaborador pierde algo valioso (salario, prestigio, seguridad, la oportunidad de alcanzar un logro o progresar, etc.).
El efecto de evitar la sanción (fase 7; opción A) es temporal, pero continuará el temor de que la amenaza de sanciones se haga realidad en el futuro. Los efectos de una sanción (fase 7; opción B) son depresión, pesimismo, insatisfacción y temor continuo.
En términos generales, para que el enfoque de la motivación negativa tenga éxito a largo plazo, las sanciones y amenazas deben estar presentes, constantemente, para reforzar el temor. Además, el trabajador debe sentir que depende de la organización, de tal manera que no pueda escapar rápidamente de la amenaza dejándola.
Hemos de decir que los dos supuestos anteriores suponen una verdadera restricción a la aplicabilidad de este tipo de motivación, sobre todo en las empresas de los países desarrollados, donde la protección legal y sindical de los empleados difícilmente pueden tolerar y dar permisibilidad a la aplicación de este mecanismo.
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promocionados».
De forma general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:
* Motivación intrínseca: Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.
* Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico...
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.
5.2.5. Técnicas motivacionales
Una vez comentado brevemente los conceptos y el contenido de algunas teorías de motivación, convendría plantearse someramente, cuáles son los elementos más significativos y las técnicas que pueden ser empleadas por la dirección para motivar a sus subordinados. A pesar de que ha quedado constancia de la complejidad e individualidad que presenta la motivación, es posible resaltar un conjunto de técnicas especialmente concebidas para esta labor. Entre otras podemos señalar: el dinero, la participación y el enriquecimiento del trabajo.
Respecto al dinero podemos indicar con Sikula (1979) que aún hay controversias respecto a qué funciones desempeña como motivador del comportamiento humano. En términos generales, actualmente, la mayoría de los científicos modernos del comportamiento dan al dinero poca importancia como motivador; es más, algunos eliminan totalmente el efecto que pueda tener sobre el comportamiento humano. El problema estriba no en conocer si el dinero es o no importante, sino en saber su importancia relativa como motivador. Las opiniones varían; unos sostienen la idea de que el dinero es un motivador de poca importancia y otros lo consideran como el estímulo primario del comportamiento humano.
Por su parte Koontz y Weihrich (1991) señalan la incorrección, tanto de la postura de los economistas, que lo colocan como el mayor elemento motivador, como de la orientación ofrecida por los psicólogos que lo sitúan al más bajo nivel. Así pues, convendría analizar en cada caso concreto, un adecuado empleo del dinero como elemento motivador, obliga a considerar las situaciones y percepciones individuales y debe relacionar el valor que presenta aquél con las formas de comportamiento necesarias para conseguirlo. En este sentido, se afirma que la remuneración, por sí sola, puede resultar insuficiente, a falta de una verdadera motivación que atienda a la naturaleza integral, y por tanto, compleja, del individuo y sus múltiples necesidades.
La participación y responsabilidad en una determinada acción o proyecto, que puede ir desde una simple consulta hasta una absoluta involucración, actúa como un potente motivador. Esto acontece cuando el directivo piensa que sus subordinados se encuentran capacitados para desarrollar cualquier tarea y cuando estos últimos desean poder utilizar sus capacidades, siendo algo más que simples ejecutores de órdenes (Harper & Lynch, 1992). Además, la participación es un medio de reconocimiento que contribuye a satisfacer las necesidades de afiliación y logro.
Por último, el enriquecimiento del trabajo (Job enrichment) como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de la falta de motivación. En este contexto, se entiende por enriquecimiento del trabajo el proceso de modificación del puesto, de modo que el propio trabajo cubra, no sólo una serie de necesidades de nivel inferior como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino, también, necesidades de nivel más elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal.
De hecho los principios que regulan el enriquecimiento de trabajo son: suprimir mecanismos de control y estimular el autocontrol, aumentar las responsabilidades asignadas a las personas sobre los resultados, ofrecer unidades de trabajo completas y que si puede ser que tengan sentido en sí mismas, garantizar la autonomía para el desenvolvimiento de su actividad con iniciativa propia (libertad de acción), asignación de nuevas competencias (desarrollo), informar directamente al colaborador sobre resultados individuales y grupales y finalmente asignación de tareas específicas o especializadas para que el colaborador se convierta en un experto.
No obstante para que se pueda aplicar el enriquecimiento de trabajo es necesario que el puesto presente unas características determinadas:
• Una variedad en las operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferentes, menos monótonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.
• Una identidad en la tarea. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario; es preciso que comporte una parte de la operación global, es decir, que sea identificable.
• Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es importante.
• Una cierta autonomía. Es necesario que el trabajador disponga de libertad para efectuar su labor, así como la posibilidad de participar en su programación, en la toma de decisiones que exija el mismo y en el control de sus propios resultados.
• Una retroalimentación. Periódicamente el empleado debe ser informado de su rendimiento. Si éste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento de sus méritos.
• Una claridad en la meta. Saber y comprender qué objetivos o metas específicas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas.
• Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafío, así como de incertidumbre.
Por su parte, Genescá Garrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo puede darse en su dimensión horizontal, en su dimensión vertical o en ambas simultáneamente. La primera consiste en un rediseño de las características y trabajo propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor número de tareas y que éstas sean más variadas y significativas a fin de conseguir una más plena utilización de sus aptitudes y capacidad.
El enriquecimiento vertical consiste en un rediseño de las características y contenido del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, además de las actividades de ejecución propias del puesto, otras de planificación y control. Estas actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien, actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados que consigan y se les conceda cierta autonomía en la determinación de ritmo y métodos de trabajo. No obstante también existen ventajas e inconvenientes.
Ventajas/inconvenientes
Mejorar adaptación del hombre en el trabajo, evitando así aspectos como la monotonía, incomodidad, desmotivación, etc. Mejora del clima laboral. Mayor inseguridad, pues supone cambiar sus hábitos de trabajo. Problemas de coordinación del sistema, mayor información, mayor estructura administrativa.
Se pueden superar los problemas derivados de un trabajo demasiado mecanizado, con una excesiva división del trabajo, lo cual produce un alto nivel de insatisfacción en el trabajador. Rapidez de trabajo. Problemas por un aumento de responsabilidad. Riesgos de retraso en la toma de decisión. Disminución de la conflictividad laboral, consecuencia de la satisfacción profesional y realización personal. Calidad. Esta situación puede provocar más tensión si no se hace de forma correcta. Más costo por el sistema de trabajo enriquecido.
Supone una mejora de la realización personal, determinada por una mayor adaptación al trabajo y un aumento de productividad individual. Incremento de la productividad.
En otro orden de ideas podemos señalar a través de Dressler (1991), la forma en que las actividades relacionadas con los RR.HH. afectan a la motivación de los empleados:
• El análisis de puestos. La mayoría de las personas no están suficientemente motivadas para realizar un trabajo cuando se dan cuenta de que no tienen la capacidad y destreza para realizarlo; es mediante el análisis del puesto cuando se determina lo que representa el trabajo y la capacidad y destreza a buscar en los candidatos para el puesto.
• Planificación de recursos humanos y reclutamiento. La motivación depende de contratar empleados que tengan la aptitud de hacer bien el trabajo, y cuanto más preparados estén los aspirantes, mayor será el logro.
• Pruebas y selección de personal. Además de las solicitudes y las entrevistas, existen diversas posibilidades como la experiencia previa y los centros de evaluación que pueden ayudar a elegir a los candidatos mejor cualificados y motivados; candidatos con la capacidad para hacer el trabajo y recibir la recompensa. Conviene recordar que esta capacidad es el requisito previo de la motivación.
• Capacitación. Una adecuada política de capacitación es la mejor manera de asegurar que los empleados obtienen el conocimiento y las habilidades básicas necesarias para desarrollar su trabajo.
• Incentivos financieros. Vinculados a las recompensas del desempeño, son herramientas poderosas de motivación.
• Prestaciones y servicios. Tendrían un efecto similar al observado en el punto anterior.
• Evaluación del desempeño. En este proceso se elogia la motivación y desempeño de los empleados y se determinan las recompensas apropiadas.
• Administración de carreras. En este punto se ofrece retroalimentación al empleado, ya sea para aumentar la motivación, o si es necesario, para corregir sus errores, al tiempo que se ofrece una guía para el desarrollo de su carrera.
Las políticas de compensación pueden motivar y satisfacer a los empleados mediante planes de incentivos, o pueden también repercutir desfavorablemente en la motivación, si la política de aumentos no corresponde a las necesidades reales. La motivación y la satisfacción de los empleados actúan como retroalimentación sobre la cultura empresarial que impera en la organización.
Finalmente hay otro concepto que es útil conocerlo, se trata del empowerment, esta técnica se puede usar para motivar y estimular el desarrollo personal y a la vez profesional estando relacionada con el enriquecimiento del trabajo.
Un buen mando permite que los componentes de su equipo se introduzcan dentro de su campo de actuación no dejándoles al margen de ningún trabajo. Considerando que sus empleados poseen las suficientes capacidades para poder desarrollar cualquier tarea. Se trata de una mayor participación en los órganos de decisión de la gerencia.
Generalmente el gerente:
• Colabora con sus subordinados en la fijación de objetivos y resolución de problemas.
• Suele plantear a veces objetivos que en un momento dado puedan implicar riesgos.
• Permite que los subordinados puedan acceder a la información.
• Establece situaciones laborales óptimas.
• Procura ayudar planteando nuevos métodos para desarrollar un trabajo.
• Apoya todo lo referente a desarrollo profesional.
• Reconoce los éxitos logrados y trata de enmendar los errores.
Parte del supuesto que una persona se siente estimulada no sólo cuando realiza alguna tarea importante sino que además para él lo fundamental es hacerlo en equipo pudiendo involucrarse en la organización y el control incluyendo la posibilidad de innovación. Todo individuo debe comprometerse a poner al servicio del grupo todos sus recursos personales; por otro lado, si él está cumpliéndolo, tiene derecho a reclamarlo por parte del resto de los componentes del equipo. En realidad el concepto de empowerment está relacionado directamente con el de sinergia de grupo.
5.2.6. La importancia de la motivación laboral
El capital humano: principal elemento de las empresas La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. Las medidas de conciliación y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa. En el desarrollo de las políticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos. La retención del talento y la captación de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Los trabajadores que obtienen menos prestaciones para mejorar su calidad de vida, son los más frustrados por su situación laboral. Esta percepción es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores son menores. Es importante que se incorporen una nueva forma de gestionar la empresa más respetuosa con el entorno y con los grupos de interés. Considerando como instrumentos fundamentales para MOTIVAR y RETENER EL TALENTO, así como para mejorar los resultados empresariales, las siguientes medidas: Las medidas de conciliación Las medidas de igualdad La sensibilidad de la empresa hacia la situación personal de sus trabajadores.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliación, el desarrollo personal… Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.
5.2.7.Teorías de la motivación
El contenido de una teoría de la motivación nos permite entender el mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en la vida de dichos organismos. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas.
Teorías de contenido: Estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas.
I. Jerarquía de la necesidades de Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)
En 1943 Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de una tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo.
Así, Maslow introduce el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana.
La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía:
-Logro, reconocimiento, responsabilidad, ascenso, entre otros.
Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel.
Según Maslow las empresas que decidan motivar a sus trabajadores deberán comprobar las necesidades que tienen cubiertas, ver a qué nivel de la pirámide pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las necesidades inmediatamente siguientes.
II. Teoría Bifactorial de Frederick Irving Herzberg (1923- 2000)
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual tenía el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de satisfacción.
Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, la motivación se sustenta en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas.
Así, Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa:
A. Factores de Motivación | Intrínsecos: Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del mismo. Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas.
- La realización de un trabajo interesante.
- El logro
-La responsabilidad
-El reconocimiento.
-El progreso o ascenso.
B. Factores de higiene | extrínsecos: Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
- Las condiciones de trabajo
- El salario.
- Las relaciones humanas.
- La política de la empresa.
Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higiénicos. Como elemento práctico, para los directivos, la cuestión estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivación (enriquecimiento de las tareas), éstos últimos no tienen límites y es necesario potenciarlos sistemáticamente.
III . Teoría de las necesidades de David McClelland (1917- 1998)
Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes:
A. Necesidad de logro: Grado al cual una persona desea realizar tareas difíciles y desafiadoras en un alto nivel. La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva menudo. McClelland considera que estas personas son las mejores líderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal por creer que todos son también guiados por altos desempeños.
B. Necesidad de afiliación: La persona busca buenas relaciones interpersonales con otras. Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción personal. Además, tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
C. Necesidad de Poder: Es típica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. Esta gente se agrupa en dos tipos de necesidad de poder: personal e institucional. La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. En contrapartida, una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.
Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. La necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las gerencias medias y de la plana mayor. A diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posición que cada individuo ocupa.
Teorías de Proceso: Estudian o el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva.
I. Teoría de la expectativa de Victor Vroom (1932):
La motivación del trabajador depende de la intensidad con la que se desea lograr un objetivo y la probabilidad que existe de alcanzarlo. Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores:
a. Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo su valor será de 1.
b. Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
c. Medios: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.
En definitiva, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta.
II. Teoría de la finalidad o Establecimiento de Metas de Edwin Locke (1938)
A finales de los años sesenta, Edwin Locke presentó su Teoría del Establecimiento de Metas, afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. Las personas intentan conseguir resultados, en función de unos objetivos conscientes. Cuanto más elevado sea el objetivo que una persona desea alcanzar, mayor será su nivel de ejecución.
En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (capacidad del individuo para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).
III. Teoría de la equidad de J. Stacy Adam:
La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación, la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.
Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido.
En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.
Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización, con otra persona de otra organización, con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización, o con la experiencia de la propia persona en otra organización.
5.3. Marco práctico
En nuestra empresa se tienen en cuenta diferentes técnicas de motivación, por que a la practica la rendibilidad del proceso es mucho mas productivo, también hay que tener en cuenta que nuestra empresa es de pequeña dimensión, por lo tanto la plantilla es reducida. Por lo que hacemos hincapié en fomentar la buena relación entre los trabajadores, ya que pasan la mayor parte del tiempo juntos. Se procura que no exista un gran distanciamiento entre los altos cargos y los inferiores. Para ello se emplean técnicas de motivación económicas, las cuales se realizan en forma de dietas (cenas, viajes, actividades lúdicas,...).
Por otra parte también fomentamos la motivación desde la dirección, a través de incentivos económicos según los objetivos logrados, también podría ser la posibilidad de ascender en la empresa mediante al trabajo realizado durante años.
Otras técnicas realizadas pero de menor importancia y rendibilidad son:
• Días libres según la producción. Es decir, al conseguir unos determinados resultados se obtienen días para el ocio personal como premio.
• Los trabajadores disponen de mutuas privadas por el simple hecho de pertenecer a la empresa.
• Los trabajadores disponen de varias actividades de ocio a realizar (como películas, cocina o video juegos) en la misma ubicación en que trabajan como medio de distracción y evasión en caso de que alguna actividad que deban realizar les presente muchas dificultades.
• Todas las instalaciones cuentan con un buen equipamiento musical en el que hay una línea musical a lo largo de toda la jornada laboral.
5.4. Conclusión
Es evidente que tener en cuenta ciertos aspectos como puedan ser el apreciar las habilidades individuales, ofrecer retribuciones económicas a cambio de un determinado trabajo realizado, tener en cuenta el desarrollo social de un individuo dentro de un grupo, etc.. afectan muy positiva mente a cualquier trabajador así como a cualquier ser humano.
6. COOPERACIÓN EMPRESARIAL
6.1 INTRODUCCIÓN
La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición.
La Cooperación Empresarial es uno de los puntos más importantes que las empresas deben plantearse a la hora de desarrollar una mejora de su posición competitiva y un aumento del desarrollo de actividades a nivel internacional, constituye una decisión estratégica para la internacionalización que proporciona una serie de ventajas con respecto a la internacionalización clásica, ya que la empresa incurre en una inversión menor y en menor riesgo.
6.2. MARCO TEÓRICO
6.2.1. Definición
La cooperación empresarial constituye una decisión estratégica para la internacionalización que proporciona una serie de ventajas con respecto a la internacionalización clásica, ya que la empresa incurre en una inversión menor y en menor riesgo.
La cooperación empresarial podemos definirla como aquellos acuerdos entre empresas para compartir recursos, capacidades o actividades con el propósito del mutuo aprendizaje y la mejora de la posición competitiva.
6.2.2. Características de la cooperación empresarial
-Independencia: cada empresa mantiene su autonomía respecto a las actividades que no son objeto del acuerdo. Mantiene su identidad desde un punto de vista jurídico como estructural.
-Coordinación: El acuerdo de coordinación sirve para largo plazo y tiene que ser duradero para lograr todos los objetivos.
-Objetivo común: Todas las empresas que cooperan buscan el mismo objetivo. Colaboran para lograrlo compartiendo capacidades que facilitan conseguir aquello que se proponen.
6.2.3. Tipos de cooperación
1) Según la naturaleza de los acuerdos:
A) Cooperación vertical o cooperación norte-sur: es la que se da entre empresas verticalmente integradas en la misma cadena productiva. Existe una relación comprador-vendedor. Si hablamos de cooperación internacional consiste en la modalidad de cooperación, que otorgan los países desarrollados a los países en vía de desarrollo o países emergentes.
B) Cooperación horizontal o sur-sur: es la que se da entre empresas competidoras que operan en la misma industria. O si hablamos a nivel internacional es la que aportan los países denominados como emergentes, o los países en vías de desarrollo, a demás países de desarrollo igual o inferior a éstos.
2) Según la estructura contractual de los acuerdos:
A) A largo plazo: son cooperaciones duraderas y estables. Se dan entre organizaciones independientes que, o bien la proveen de determinados bienes, o bien le prestan determinados servicios. Permiten mantener un alto grado de autonomía.
B) Coaliciones: en este caso hay una pérdida de autonomía importante. Hay una planificación conjunta y una inversión de recursos propios. Todas las coaliciones son horizontales. Hay 3 tipos:
- Consorcios: se crean para la realización de un proyecto concreto y cuyo horizonte temporal viene limitado por el desarrollo o ejecución de aquél.
- Empresas conjuntas o joint ventures: se crean sin un horizonte temporal cierto y en las que la coordinación de las actividades en las que los socios se encuentran interesados es realizada a través de una empresa creada con las aportaciones dinerarias y no dinerarias de los socios.
- Acuerdos entre Empresas: creadas sin un horizonte temporal cierto y en las que la coordinación de las actividades en las que los socios se encuentran interesados no se realiza por medio de una empresa conjunta.
c) Participaciones minoritarias: lo que ocurre es que hay una toma minoritaria de participación un cruce de acciones, lo cual conlleva que hay un intercambio, unilateral o bilateral, de representantes en los órganos de gobierno. Hay un gran grado de compromiso pero es inferior que al alcanzado en las coaliciones.
3) Según el campo de aplicación de los acuerdos (suele ser la más sencilla):
A) Desarrollo tecnológico: la idea es disminuir los grandes costes fijos que genera el desarrollo tecnológico buscando economías de escala o el acceso a conocimientos que sin realizarse la unión no podrían alcanzar.
B) De operación y logística: pretenden lograr economías de escala en determinadas actividades, y al mismo tiempo conservar su independencia. Son cooperaciones idóneas para la transmisión del “know how” en la manofactura o para colaborar en la introducción de un nuevo mercado.
Este “know how” se usa para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen: técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o proveedores). Es decir, es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. Se utiliza mucho en la venta de franquicias.
C) Coaliciones de marketing, ventas y servicio: Se buscan canales y recursos de distribución comunes para llevarlas a cabo, siempre buscando economías de escala.
D) Coaliciones de actividad múltiple, cubriendo varias de las actividades.
6.2.4. Formas legales de los acuerdos de cooperación
a) Joint venture (lo que se traduce como “empresa conjunta”: es una empresa nueva, creada por las cooperantes, las cuales la supervisan. Es jurídicamente independiente, así que realiza negocios por si misma. Las consecuencias de este acuerdo son, entre otras, la necesidad de otorgar a la nueva entidad todos los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad concreta: fondos, personal, tecnología, bienes, capacidad productiva o servicios.
b) Franquicia. Primero tenemos que definir los conceptos de :
- Franquiciador.- Empresa que fabrica o comercializa un producto, o que presta un servicio, ya acreditado, bajo un nombre. El cual otorga a la empresa franquiciada el derecho de explotar su producto o servicio, a cambio de unas contraprestaciones económicas, conocidas como Canon. Proporciona el nombre, la presentación y el diseño, la publicidad y su propio know how.
- Franquiciado.- Empresa que obtiene el derecho a fabricar o comercializar un producto, o a prestar un servicio, bajo el nombre del franquiciador. Es el propietario del negocio, asume sus gastos y riesgos.
b) Licencia: una empresa permite a otra explotar sus derechos de propiedad industrial. Se suele dar en el ámbito internacional.
c) Spin off: Esto sucede cuando una empresa insta a un grupo de trabajadores cualificados que forman parte de su plantilla a crear una entidad diferente. La nueva empresa se convierte en socio independiente, aunque mantiene la misma actividad que desarrollaba dentro de la empresa principal, llegando a prestar esos servicios para entidades extrañas a la “sociedad”.
6.2.5. Formas para los acuerdos de cooperación
1) Agrupaciones de interés económico (AIE): no se centra en la obtención de beneficios para el grupo sino en la de mejores resultados individuales (resultados que no obtendrían trabajando por separado)
2) Agrupación europea de interés económico (AEIE): es igual a la anterior pero aquí como mínimo 2 de los socios deben realizar su actividad en países comunitarios diferentes.
3) Unión temporal de empresas (UTE): se da cuando dos o más empresas o empresarios se unen durante un tiempo para llevar a cabo de manera conjunta una obra o servicio.
6.2.6. Principales motivos de la cooperación:
1. Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un mayor volumen de negocio.
2. Acceso a un mercado.
3. Acceso a un recurso o habilidad complementaria.
4. Adquisición de tecnología.
5. Realización de un proyecto demasiado costoso y arriesgado.
6. Aprendizaje de una habilidad.
7. Expansión internacional.
6.2.6. Ventajas e inconvenientes de la cooperación
Hemos visto que la cooperación empresarial es un proceso harto importante, pero no por ello significa que presente aspectos únicamente positivos.
Como en todos los elementos empresariales, la cooperación tiene ventajas e inconvenientes a tener en cuenta cuando pretendamos estudiarla y aplicarla en la empresa.
Podemos señalar que las empresas que afrontan un proceso de cooperación, adquieren las siguientes ventajas:
• Incrementan sus capacidades y sus competencias, sin necesidades de incorporar y desarrollar nuevos recursos y habilidades.
• Ganan tiempo respecto a los competidores.
• Preservan su flexibilidad, tan necesaria para la adaptación al entorno cambiante en que, generalmente, se insertan sus actividades.
Por otro lado la cooperación tiene una serie de inconvenientes, de entre los que podemos destacar la reducción de la autonomía estratégica de las empresas asociadas, que deben aceptar, a cambio de las ventajas buscadas, un reparto del orden y del control, al menos en relación con la actividad objeto de cooperación, lo que reduce su participación y control del proceso productivo y comercial.
A pesar de ello, y por lo general, la cooperación empresarial suele ser un proceso altamente recomendable a aquellas empresas que dispongan de capital reducido y deseen unir fuerzas con otras empresas para lanzar un producto conjunto minimizando capital.
6.3 APLICACIÓN PRÁCTICA
Nuestro grupo deberá estar en todo momento involucrado con RAAI S.L., con la intención de crearles un sentido de permanencia al mismo, ya que es parte fundamental en el buen desempeño y desarrollo de la misma. Por lo tanto el grupo formará un gran equipo donde el grado de participación y cooperación estarán siempre ligados y presentes:
• Se crea una responsabilidad compartida entre el equipo directivo y el resto del grupo donde todos tendremos participación a la hora de fijar objetivos y tomar decisiones en las reuniones que se celebraran mensualmente, donde se aportan ideas para alcanzar dichos objetivos q a su vez nos permite participar de los resultados económicos por medios de una paga extra por beneficios, lo cual nos obliga más a implicarnos con el progreso de RAAI S.L..
• Como participación en el grupo:
1. Debe reinar la confianza de entre unos y otros para desarrollar las tareas diarias y tomar decisiones con libertad y de manera autónoma, siempre dentro del plan y prioridades del grupo.
2. Se debe crear una relación afectiva (cordón umbilical), que nos permita integrarnos e involucrarnos activamente con RAAI S.L. donde el grupo se implique no solo en sus tareas sino en el beneficio de todos por medio del compañerismo.
3. Al implicarnos todo el grupo creamos un gran ambiente laboral lo que se verá reflejado a la hora de obtener los beneficios, por lo que la comunicación es esencial y constante ya que nos permitirá profundizar mejor en los problemas y encontrar soluciones rápidas.
4. Crear una gran sentimiento ecologista entre los trabajadores que desarrolle un interés natural por el medio ambiente i sus problemas derivados.
• En la determinación del futuro del grupo también se podrán aportar ideas para intentar mejorar la calidad del servicio ofrecido a los clientes…cualquier opinión para intentar mejorar el funcionamiento de la empresa por parte del conjunto, los cuales trabajan en el sector y tienen una visión más amplia de lo que ocurre en la empresa, tanto positivamente o negativamente, es favorable.
• En cooperación con otras empresas se crearan intereses donde se involucra nuestra actividad con la de otros es decir a cambio de patrocinio a la hora de realizar actividades tales como talleres, formación etc. Nosotros les ofrecemos publicidad.
6.4 CONCLUSIÓN
El tema de la cooperación empresarial es muy volátil y subjetivo, ya que depende mucho de cada personalidad jurídica (objetivos, estructura, actividades, etc…). Para que de modo parecido a la motivación se crea una buena relación entre el equipo de trabajadores y fomentar así su profesionalidad.
7. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
7.1. Introducción
La llegada de nuevas tecnologías de fabricación a las empresas supone importantes cambios que afectan a las necesidades de cualificación de los trabajadores. Para poder hacer frente a estas necesidades de cualificación, las opciones que se presentan pasan necesariamente porque las empresas, o bien acuden al mercado de trabajo en la búsqueda de trabajadores cualificados, o bien recalifiquen la mano de obra que ya se encuentra en la empresa.
Nosotras, en este tema hablaremos sobre la segunda opción, es decir, la que consiste en que la empresa recalifique a sus trabajadores desarrollando actividades de formación.
Hemos de considerar que la formación de los trabajadores viene nucleada por las propias empresas, ya que en ellas se producen los cambios que requieren de nuevas competencias y cualificaciones. Es también el lugar para la integración con el mundo productivo de la formación profesional inicial y ocupacional, siendo la empresa la base del sistema de formación en alternancia hacia el que camina la sociedad del conocimiento. Todas las empresas están sometidas a los imperativos de la competitividad, la adaptación y la innovación, así pues, toda empresa que pretenda ser innovadora y hallarse a la cabeza debe ser formativa y motivadora; deberá adaptarse y formar a sus trabajadores de manera continua y desempeñar un papel en la formación permanente de los mismos.
7.2. MARCO TEÓRICO
7.2.1. Definición: Concepto de formación
La formación enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicación en distintas situaciones del individuo que hace uso de ella:
- Formación de jóvenes, en las técnicas o habilidades que le permitan su incorporación al mundo laboral. Esta puede ser reglada, en donde iniciaríamos la formación profesional, o de perfeccionamiento en las que se encuentran desde materias muy específicas, hasta más genéricas o globales.
- Formación dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral, que atraviesan una situación de desocupación o con problemas de inserción, que buscan nuevas alternativas profesionales o de perfeccionamiento.
- Formación de trabajadores en situación laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que actualmente desempeñan, o bien con la finalidad de promoción.
Este último caso es al que nos vamos a referir con prioridad, enfocándolo desde la perspectiva de la empresa en la que el trabajador desarrolla su actividad y que, como se verá más adelante ha de tener efectos positivos para las dos partes, empresa y trabajador.
Es por ellos por lo que desde este punto de vista, refiriéndonos a la formación de la empresa la podemos definir como el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a una actividad mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes idóneas para su desempeño.
En esta definición se ha hablado de proceso, y este ha de ser planificado y continuo ya que la formación en la empresa busca la mejora y la actualización, dos conceptos que se caracterizan por su dinamicidad.
La formación, en su más amplio sentido, incluye conceptos tales como el aprendizaje, la educación, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitación, utilizados en el concepto pedagógico, pero por su mayor similitud, marquemos las diferencias entre formación y educación.
Formación/Educación
-Orientada más hacia el trabajo que hacia la persona.
-Orientado más hacia la persona
-Suele ser un proceso más planificado, sistemático y mecánico.
-Es u proceso menos mecánico con cambios menos previsibles en el individuo.
-Objetivos claros y precisos.
-Objetivos más vagos y difusos.
-Orientada a dotar de conocimientos técnicos y actitudes para llevar a cabo tareas específicas.
-Orientada más hacia el desarrollo de estructuras más técnicas y conceptuales, para estimular las capacidades de analizar y sintetizar de los individuos.
-Efectos más previsibles, uniformes y más a corto plazo.
-Efectos menos previsibles, variables y a más largo plazo (efectos más profundos).
7.2.2. Tipos de formación
Existen varios tipos de formación, entre ellos los más importantes son, la educación y formación, la formación profesional y la formación de cuadros.
1. Educación y formación:
Se refiere a la época de iniciación, implicando la adquisición de una cultura que permita al individuo tomar posiciones ante los acontecimientos que sucedan en su entorno, es por tanto un proceso, el cual será específico de cada sociedad y se realiza mediante el mecanismo sociológico de socialización. Este proceso se desarrolla a su vez mediante la formación profesional y la formación de cuadros.
2. Formación profesional:
Es el proceso que permite a los trabajadores perfeccionar sus conocimientos y habilidades técnicas que les capaciten y permitan la promoción profesional dentro o fuera de su empresa.
Este proceso de reajuste profesional se realiza por medio de centros de formación profesional, propios de la empresa o exteriores a la misma.
3. Formación de cuadros:
Constituye un caso específico dentro de la formación profesional y abarca las programaciones dirigidas al personal con funciones gerenciales en alguno de los niveles jerárquicos. Su objetivo consiste en dotar de técnicas de gestión que permiten mejorar el personal, el marketing, la administración, la planificación, la innovación tecnológica y la solución de problemas.
Dentro de este tipo de formación, se impone mencionar, el llamado desarrollo organizacional, que es un proceso de mejora sistemática de toda la organización a partir de los ejecutivos y que les lleve a planificar el cambio estructural, cultural y de gestión de la empresa.
7.2.3. Objetivos de la formación
El objetivo de la formación se basa en el saber, saber hacer y saber ser, es decir, que el trabajador adquiera nuevos conocimientos para poder llegar a ser un buen especialista, además que logre perfeccionar sus habilidades y saber aplicarlas y que sea capaz de mantener unas buenas actitudes para la mejora de la organización. Por tanto se definiría en estos tres puntos:
1. Saber o conocimientos requeridos.
2. Saber hacer o capacidad de aplicar los conocimientos adquiridos.
3. Saber estar o saber ser, en referencia a actitudes y comportamientos como persona y como miembro de la organización.
7.2.4. Aspectos essencials de la formación
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN
-La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan de empresa.
-La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y líneas de acción.
PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS
-El nivel de formación debe estar basado en los conocimientos de los participantes antes de la acción formativa (principio de experiencia previa).
-El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participación activa (principio de actividad).
-El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje (principio de seguimiento).
-La implicación de los participantes en la detección de las necesidades y objetivos de la formación son garantía de éxito (principio de participación).
-La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantizan la motivación hacia el aprendizaje (principio motivacional).
PRINCIPIOS METODOLÓGICOS
-La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la evaluación de todo proceso.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
-La efectividad de la formación tiene relación directa con el entorno en que se desarrolla, el ambiente, la disposición y la ubicación de los participantes.
-La duración, sesiones, pausas etc., tendrán para cada caso su idoneidad y efectividad.
-La continuidad de la formación garantiza la coherencia interna de ésta, pero requiere una sistematización de su evaluación y seguimiento.
-La empresa debe apoyar mediante la formación, como objetivos corporativos de todos sus miembros, las funciones culturales, etc.
-Diferenciación de otras organizaciones.
-Identificación de todos sus miembros.
-Facilitación de intereses y objetivos comunes.
-Mantenimiento de un clima social estable.
En concreto, el enfoque cultural de la formación debe hacer que para toda organización:
-La empresa se entienda como un entorno cambiante.
Estos cambios signifiquen una evolución continua en los valores, usos y costumbres.
-Las relaciones humanas se orienten tanto al exterior tanto como hacia el interior de la organización.
-Las innovaciones y los cambios no sean coyunturales, entren a formar parte de una dinámica que marque el entorno.
7.2.5. Proceso organizativo
Otro elemento que hemos de tener en cuenta es el proceso organizativo, que constituye el núcleo del sistema el coincidir en él todos los participantes del proceso de formación, los empleadores, los empleados y los formadores dentro de un contexto participativo, sin el cual los resultados pueden verse afectados con perjuicio para toda la empresa.
El proceso de formación varía de una empresa a otra en función del número de trabajadores, del sector de producción, del tipo de bienes o servicios que oferte y sobretodo de la política de gestión de recursos humanos y de la cultura empresarial elegida. Puede tener como objetivo la realización de acciones formativas puntuales para resolver algunas carencias inmediatas o bien puede pretender la implantación de un sistema coherente y permanente que responda a las exigencias de los cambios permanentes de la empresa en el presente y en el futuro y que permite a los trabajadores, en todos los niveles jerárquicos, responder a todos los retos profesionales y personales que se les presente a lo largo de la vida profesional.
Así que, un plan de formación comprende generalmente las siguientes etapas:
1. Concreción de los objetivos de la formación relacionados con las necesidades de la empresa y de los trabajadores colectiva e individualmente.
2. La programación de los contenidos y de las actividades de formación y de los medios necesarios para su ejecución.
3. La realización de las actividades formativas.
4. La evaluación de las acciones para introducir los correctivos necesarios.
En la etapa de programación y ejecución es importante asegurar una metodología adecuada. Es decir, si los contenidos de la formación son diversos, igualmente han de serlo los métodos y técnicas ya que condicionan el éxito de la formación.
A nivel de métodos y, a título indicativo, pueden aislarse los siguientes:
• Didácticos (tipo lección magistral)
• Demostrativos (observación y experimentos)
• Interrogativos (a partir la discusión)
• Activos y participativos
• Integrados en el trabajo
El responsable que realiza la formación ha de saber qué método o combinación de métodos han de utilizarse para conseguir los objetivos previstos. En la actualidad, han de fomentarse aquellos que implican la participación de los trabajadores en su propia formación, como son los métodos activos y los integrados en el trabajo con sus técnicas apropiadas.
Las técnicas propias de los métodos activos e integrados en el trabajo se concretan en las siguientes:
• La rotación de puestos de trabajo que permiten ampliar la experiencia en distintos puestos y así desarrollar los conocimientos y técnicas aprendidas.
• La permanencia en otros departamentos o empresas que permitan conocer y familiarizarse con las nuevas tecnologías de gestión y de producción, tanto dentro como fuera del país.
• Estudio y discusión de casos que conduce a los formados a resolver problemas reales y simulados que acontecen en las empresas, lo que demuestra el grado de capacidad para aplicar los conocimientos adquiridos.
• Los juegos de empresa que constituyen una variante de la técnica anterior al utilizar la simulación como base de la técnica.
• El grupo tarea, el grupo diagnóstico o los círculos de calidad son otras tantas técnicas que fomentan el traen equipo autónomo o semi-autónomo.
A nivel de técnicas, ha de intentarse reconstruir o recrear las técnicas propias que respondan eficazmente a las necesidades del propio plan de formación.
7.2.6 Fases de la Formación
Uno de los principales interrogantes que surgen a la hora de diseñar el Plan de Formación es qué acciones y actividades formativas hay que llevar a cabo para que el plan resulte eficaz y rentable. La única manera de poder dar una respuesta coherente comienza con llevar a cabo un proceso de detección de las necesidades de formación y capacitación de los RR.HH.
Una vez hemos determinado cuáles son esas necesidades podemos fijar de forma concreta los objetivos del Plan de Formación y a continuación definir las acciones y actividades formativas que satisfacen esos objetivos.
También se debe contemplar como se va a comunicar y divulgar el Plan de Formación a todos los niveles de la organización para que cada cual pueda tener claro las acciones en las que debe tomar parte.
Ya que está establecido lo que se va a hacer, hay que definir cómo se va a hacer, por lo tanto es preciso definir las estrategias para la implementación del Plan.
Además de cómo se va a implementar el Plan de Formación hay que establecer cómo se va a ir realizando el seguimiento de cada acción y actividad formativa, por ejemplo para corregir las posibles desviaciones que puedan surgir sobre la marcha o actuar sobre posibles imprevistos.
Por último, pero no menos importante, se han de definir las estrategias que se llevarán a cabo para realizar la evaluación del Plan de Formación, con objeto de estudiar los beneficios obtenidos y el retorno de la inversión en formación.
En resumen, el esquema a seguir para el diseño del Plan de Formación sería el siguiente
I. Detección de las necesidades
II. Formulación de los objetivos
III. Planificación de las acciones y actividades formativas
IV. Presupuesto del Plan de Formación
V. Comunicación y divulgación
VI. Ejecución, seguimiento y control del Plan de Formación
VII. Evaluación
El grado de complejidad en cuanto a la elaboración del plan de formación es proporcional a la variedad de puestos y posiciones que existen dentro de la organización, ya que tanto la detección de las necesidades como la satisfacción de las mismas al llevar a la práctica el Plan de Formación se complica debido a la gran labor de evaluación del desempeño, análisis funcional y estudio de las competencias laborales que se ha de realizar.
I. Detección de las necesidades
Para detectar las necesidades formativas no nos vale con tener presente lo que los trabajadores y sus responsables dicen que necesitan o solicitan, sino que hay que identificar cuál es la situación actual y a dónde se pretende llegar a través de la formación.
Las necesidades de formación y capacitación resultan de la diferencia entre la situación actual y la deseada.
También hay que tener en cuenta que existen necesidades que no se puedan satisfacer a través de la formación. Resulta sencillo detectarlas planteando interrogantes del tipo “¿El personal sabe como lograr el nivel de desempeño que se ha fijado para cada tarea y función?” Una respuesta positiva demuestra que la necesidad no es formativa.
El proceso de detección de necesidades se puede realizar cada dos o tres años, ya que es difícil que todas se puedan satisfacer en un solo Plan Anual, además de que en muchos casos se necesita la repetición de acciones y actividades para lograr los resultados deseados.
Para detectar las necesidades es preciso:
1.Identificar los problemas y situaciones a corregir y sus posibles causas.
2.Analizar en la situación actual, el grado y nivel de desempeño de las distintas funciones propias de cada puesto, así como las competencias de los RR.HH.
3.Comparar las situaciones actual y deseada para de las diferencias extraer las necesidades de formación y capacitación.
4.Determinar en qué grado las necesidades se pueden satisfacer con formación.
5.Organizar los grupos de personas a formar en función a la formación qué necesitan, en qué grado y cuándo.
6.Elaborar los planes para llevar a cabo las acciones y actividades formativas que satisfacen las necesidades detectadas.
Una vez detectadas las necesidades de formación es preciso clasificarlas según su prioridad, ya que por lo general las necesidades suelen ser muchas y los recursos con que se cuenta para la formación son limitados.
Los criterios para establecer el grado de prioridad dependen de cada caso en concreto, pero de forma general y a modo de ejemplo se puede usar la relación coste-retorno de la inversión, las obligaciones legales en cuanto a la formación del personal, el tamaño de los grupos de personas a formar y su papel en el logro de objetivos empresariales o los recursos disponibles, ya sean materiales, económicos o humanos.
El proceso de detección de necesidades debe materializarse en un documento útil y que pueda ser consultado con frecuencia, sobre todo en el momento de formular los objetivos del Plan de Formación.
Los principales elementos a relacionar son:
1.Identificación del proyecto, nombre de la empresa, fecha, participantes…
2.Motivo por el que se necesitan detectar de necesidades
3.Métodos y técnicas aplicados, así como encuestas, entrevistas…modelos de
4.Descripción del contexto y características del personal sometido al estudio
5.Resultados obtenidos
6.Necesidades a satisfacer mediante la formación, clasificadas según prioridad
7.Necesidades que no se pueden satisfacer con formación y posibles soluciones
8.Aspectos a valorar para futuros procesos de detección de necesidades
II. Formulación de los objetivos
Para fijar los objetivos se ha de usar como base el documento reporte resultante del proceso de detección de necesidades.
Al igual que en el caso de las necesidades, los objetivos se tienen que ordenar por orden de prioridad. Habrá algunos que se puedan cumplir con la ejecución total del Plan de Formación, es decir en el año en curso; pero otros pueden necesitar de varias anualidades y por tanto de la ejecución de varios Planes de Formación.
Para formular y clasificar los objetivos no solo debemos tener en cuenta su prioridad, sino también del tipo que son, ya que por pueden ser globales o específicos.
A- Objetivos globales o generales
Son los que expresan el comportamiento y conducta que se tiene que poder aplicar al puesto de trabajo a raíz de la formación.
En cuanto a la sintaxis a emplear para formularlos se debe expresar en infinitivo el resultado a conseguir, se tiene que especificar la unidad de medida, es decir el qué además de la cantidad numérica o cuánto y cuando o sea, el plazo de tiempo. Por ejemplo:
-Mejorar el % de conversión en ventas un 15% el trimestre próximo
-Resultado a conseguir
(comportamiento/conducta)
-Unidad de medida
(el qué)
-Cantidad
(cuánto)
-Plazo de tiempo
(cuándo)
B - Objetivos específicos
-Informar al cliente correctamente, respetando los criterios de calidad
-Nivel de desempeño
-Condición de ejecución de la tarea
Se refieren a las competencias que es preciso desarrollar o generar para cumplir los objetivos generales. En este caso además hay que desgranar el análisis funcional y el modelo de competencias hasta fijar competencias, subcompetencias, funciones y tareas.
Se formulan igual que los objetivos globales, pero añadiendo además el grado de desempeño y las condiciones en las que se han de dar las distintas competencias. Por ejemplo:
Posteriormente y en función de los objetivos generales y específicos debemos formular los objetivos de la formación, para posteriormente planificar a través de que acciones y actividades formativas se lograran.
Por lo tanto entre la relación de objetivos nos encontramos:
1. De conocimiento: saber qué hacer
2. De habilidades: saber cómo hacer
3. De actitudes: conductas, compromiso personal
Al formular y fijar los objetivos de esta manera facilitamos la posterior labor de evaluación de la formación y podremos medir la rentabilidad del Plan de Formación.
III. Planificación de las acciones y actividades formativas
En esta fase del Plan de Formación tenemos que planificar los cursos y contenidos, los seminarios y otras actividades a través de las que pretendemos satisfacer las necesidades formativas y por tanto, cumplir los objetivos del Plan de Formación, buscando por supuesto la eficacia y la rentabilidad de la inversión a realizar.
Un Plan de Formación está estructurado en programas, compuestos a su vez de diferentes acciones y actividades formativas, agrupados en áreas concretas como:
1. Formación e información para el conocimiento de la organización: su cultura y valores, filosofía empresarial, productos y/o servicios que ofrece, etc.
2. Formación y capacitación específica para cada puesto de trabajo: establecida por grupos o niveles: formación para directivos, formación para personal técnico, para personal administrativo, etc.
3. Programas de formación para preparación de la promoción interna. Estas acciones formativas se deben planificar en base a las necesidades que se desprenden de los planes de carrera, planes de rotación de puestos de trabajo, etc.
4. Formación para promover el desarrollo personal.
Un mismo programa puede contener formación propia de varias áreas a la vez, o bien pertenecer en su totalidad a un área concreta.
Por ejemplo un programa de formación para nuevas incorporaciones puede contener:
• Curso sobre producto, que pertenece a la formación para conocimiento de la organización.
• Prácticas de manejo de la maquinaria, que pertenece a la formación para la capacitación en el puesto de trabajo.
• Seminario de interrelaciones personales: formación para el desarrollo personal.
Mientras que un programa de desarrollo de habilidades directivas estará formado en su totalidad por acciones y actividades que pertenecen al área de la formación para la capacitación en el puesto de trabajo y más concretamente a la formación para directivos.
En cualquier caso las acciones y actividades formativas se deben planificar en función a los objetivos formulados en el Plan de Formación, a las características de las personas a formar, al tiempo y recursos disponibles y otros factores ambientales o del entorno.
Cada una de las acciones y actividades que integran el Plan de Formación debe estar correctamente definida detallando:
• El título o nombre de cada acción formativa o actividad.
• A qué área pertenece.
• Los objetivos globales y específicos además de los objetivos de formación (de conocimiento, de habilidades o de actitudes)
• La metodología que se va a emplear.
• La estructura y programación. Por ejemplo por módulos o sesiones.
• El calendario y los tiempos o cronograma.
• Información del grupo al que va dirigida.
• Formas de evaluación de la acción o actividad formativa
IV. Presupuesto del Plan de Formación
Para poder presentar el Plan de Formación a la dirección de la empresa es preciso presupuestarlo antes, ya que en muchos de los casos su aprobación está estrechamente relacionada con el coste de ejecución y con las posibilidades de rentabilizar esa inversión.
No obstante hoy en día, en la mayoría de las empresas existe un presupuesto destinado a la formación, bien sea asignando una cantidad anual directamente al departamento de RR.HH para formación, o bien cada uno de los departamentos puede tener recursos asignados para la formación de su personal, incluso es posible que existan partidas asignadas a la formación dentro de prepuestos correspondientes a diversas estrategias de la compañía, como puede ser la implantación de un sistema de gestión medioambiental.
En todos los casos se ha de cuantificar el coste total del Plan de Formación, desglosando el coste de cada programa de formación y detallando incluso el coste de cada una de las acciones y actividades formativas a través de la relación de todos los costes derivados de las infraestructuras, recursos humanos y materiales que se precisan para llevarlas a cabo.
Es conveniente también incluir otro tipo de datos y análisis como:
• Inversión total destinada a cubrir cada necesidad formativa
• Coste por área de formación, por ejemplo en idiomas
• Coste por departamento
• Coste por nivel jerárquico, como por ejemplo formación para directivos
• Coste por hora de formación, por alumno, incluyendo número de horas por participante y número de horas por acción formativa, etc.
Con independencia de cómo se presenten los datos y costes de ejecución del Plan de Formación, se debe cuantificar:
1. Los costes directos:
• Coste de desarrollo de contenidos.
• Coste de aulas.
• Coste de desarrollo de recursos materiales, como medios didácticos, material para alumnos, medios para docentes, etc.
• Remuneraciones a formadores y docentes.
• Actividades de outdoor training.
• Cursos o programas contratados a proveedores externos, ya sean presenciales, a distancia, e-learning o blended learning.
2. Los costes indirectos. Ya sean derivados del proceso de detección de necesidades: auditorias, analistas y entrevistadores, desarrollo de instrumentos como encuestas o cuestionarios. O derivados de la impartición de acciones formativas dentro del horario laboral.
3. Los costes fijos, por ejemplo los salarios del personal del departamento de formación, los derivados del mantenimiento de aulas o infraestructuras…
4. Costes variables ocasionados por la ejecución de la formación.
5. La importancia de estos análisis radica en la necesidad de lograr el equilibrio entre la eficacia de la formación, en cuanto al logro de objetivos y satisfacción de las necesidades, el tiempo invertido y el coste económico para poder así garantizar la rentabilidad del Plan de Formación y por tanto el retorno de la inversión.
V. Comunicación y divulgación
La comunicación y divulgación del Plan de Formación siempre se ha de llevar a cabo por niveles. Los principales fines que se persiguen son:
1. Implicar a la dirección, sobre todo en el desarrollo de varias fases:
• El anuncio de la creación del Plan de Formación. En esa fase es aconsejable contar con al menos un miembro de la alta dirección de la empresa, así además se motiva al personal a la colaboración activa, sobre todo en el proceso de detección de necesidades
• El proceso de detección de necesidades, ya que es vital la participación de los responsables y directores de departamento para identificar las necesidades formativas del personal a su cargo.
• La priorización de las necesidades de formación, para lo cual resulta imprescindible la colaboración del equipo de alta dirección.
• La definición de los distintos programas de formación y de sus acciones y actividades formativas, momento en el que conviene implicar a los directivos tanto de los distintos departamentos como de la alta dirección para formular por ejemplo objetivos de mejora del puesto de trabajo.
• Verificación de la transferencia de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de trabajo, por parte de los responsables de los distintos equipos y departamentos.
2. Seleccionar a los formadores, a través de dos procesos:
• Reclutar al personal de la empresa que o bien participar en la creación del Plan de Formación o bien que puede desempeñar un rol formador o docente, ya sea en la transmisión de saber, de conocimientos técnicos o de actitudes. Una vez se ha diseñado el Plan de Formación, conviene informarles de exactamente qué labor llevarán a cabo, la planificación de la misma (días, horarios, lugares, alumnos…) y cómo se les retribuirá.
• Contratar externamente a los formadores o docentes y a los expertos, técnicos y analistas que deban participar en el diseño del Plan de Formación en caso de no ser suficiente o conveniente la participación en exclusiva del personal interno de la empresa.
3. Informar y motivar al personal a formar para que todos conozcan qué, cómo y por qué se va a llevar a cabo cada una de las actividades y acciones formativas, para que cada trabajador sepa en qué parte y de qué modo participará en el Plan y además se sienta implicado en la estrategia empresarial. La que se pretende es transmitir la importancia y los beneficios que supone la formación no solo para la empresa, sino también para cada trabajador y el desarrollo de su carrera dentro de la organización, lo que favorece la motivación, entre otros factores que promueven los cambios conductuales o actitudinales.
VI. Ejecución, seguimiento y control del Plan de Formación
La ejecución del Plan de Formación significa llevar a la práctica todo lo planificado hasta el momento, es decir, hay que coordinar y gestionar alumnos, docentes y personal de apoyo (tanto internos como externos) infraestructuras y recursos materiales, actividades y horarios, etc.
Resulta por tanto imprescindible realizar un seguimiento para garantizar el correcto desarrollo de todas las acciones y actividades formativas y además para evaluar el aprovechamiento de la formación y por tanto sus beneficios reales.
El seguimiento de las acciones y actividades formativas puede realizarse mediante observación, cuestionarios, entrevistas con formadores y docentes, debates, etc.
El proceso de seguimiento se realiza comparando continuamente la marcha de la actividad de formación con lo que estaba planificado, ya que la calidad y efectividad el Plan de Formación depende de la cantidad y gravedad de los errores que puedan existir, del tiempo que se tarde en detectarlos y de las decisiones que se tomen para corregirlos.
Para la revisión y valoración de las acciones y actividades formativas resulta útil crear un Comité de Seguimiento encargado de monitorizar cada una de ellas para:
1. Evaluar y documentar la calidad en el desempeño de docentes y formadores.
2. Velar por la buena marcha de la formación en cuanto a condiciones adecuadas de lugares, equipos, mantenimiento de materiales y recursos, etc.
3. Gestionar y controlar los distintos medios y materiales didácticos.
4. Llevar el registro de calificaciones, evolución y evaluación del alumnado e ir supervisando la aplicación y transmisión de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de trabajo.
5. Evaluar las necesidades que se van cubriendo y en qué medida, además de descubrir otras nuevas que podrían ser cubiertas ya sea a través de los programas ya previstos, a partir de ciertos ajustes o planificando nuevas acciones y actividades formativas.
6. Anticiparse a los posibles obstáculos o problemas que pueden surgir durante la ejecución del Plan de Formación, proponiendo las posibles soluciones.
7. Realizar los ajustes que puedan precisarse, no sólo por desviaciones en cuanto al logro de los objetivos formulados, sino por el propio carácter reactivo del Plan de Formación.
8. Elaborar los informes y reportes que luego posibilitarán la evaluación y auditoria del plan de formación.
VII. Evaluación
El principal propósito del proceso de evaluación del Plan de Formación es valorar y comparar los beneficios de la formación y su impacto en el logro de los objetivos a corto, medio y largo plazo con sus costes reales, para así poder medir el retorno de la inversión, es decir la rentabilidad del Plan de Formación.
Sin embargo, el análisis y evaluación de la formación no se debe realizar exclusivamente tras la finalización de los Programas Formativos, sino que se ha de realizar un estricto seguimiento de cada una de las acciones y actividades que forman el Plan de Formación para ir comprobando sobre la marcha si se satisfacen las necesidades y se cumplen los objetivos de formación, optimizando los recursos y los costes. Si no es así se está a tiempo de realizar las correcciones necesarias.
La evaluación de la formación también permite optimizar el proceso de aprendizaje, con los beneficios que ello supone para futuros Planes de Formación.
Sintetizando, el seguimiento y evaluación de la formación permite medir la eficacia y rentabilidad del Plan de Formación, corregir posibles errores o desviaciones en cuanto a la satisfacción de necesidades y logro de objetivos y optimizar el proceso de aprendizaje.
Para llevar a cabo el análisis en primer lugar es preciso identificar cuatro aspectos: ¿Quién hace la evaluación? ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo? ¿Cómo se evalúa?
A- ¿Quien hace la evaluación?
La evaluación se lleva a cabo a través de todos los participantes en el Plan de Formación, de manera que tanto la empresa en general, como los formadores y las personas a formar tienen que evaluar la formación de forma independiente, así que cada uno evalúa:
• En qué medida se satisfacen las necesidades y se logran los objetivos.
• El desempeño de los formadores.
• La organización de las acciones y actividades formativas.
B - ¿Que se ha de evaluar?
Se han de evaluar todos los aspectos y elementos del Plan de Formación. Es decir, infraestructuras, lugares, horarios, recursos materiales y humanos, costes, etc. Estos análisis se pueden enfocar de muchas formas, pero uno de los modelos de evaluación más usados son los de Hamblin y Kirkpatrick, que presentan diferentes niveles de evaluación para los elementos de la formación:
1. Reacción. Se evalúan las reacciones de los alumnos o personas a formar tanto ante contenido y metodología de la formación, como ante formador y otros aspectos relevantes.
2. Aprendizaje. Se mide el aprendizaje real de cada participante, o sea en qué medida se logran los objetivos, comparando la evaluación inicial y final.
3. Conducta. Tras la formación se verifica en qué medida se aplican los nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de trabajo.
4. Rendimiento. En este caso lo que se mide es el efecto de la formación en el deartamento o grupo al que pertenece el alumno y como afecta al desempeño de las distintas funciones.
5. Impacto. Se trata de analizar los efectos de la formación en la empresa, en cunto a productividad, beneficios y desarrollo y evolución de la organización.
C - ¿Cuando se ha de evaluar la formación?
Existen cuatro momentos en los que realizar el proceso de evaluación, aunque ya el propio modelo de evaluación de Kirkpactrick nos establece una secuencia de momentos en los que realizar la evaluación.
1. Una evaluación inicial. La idea es detectar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes del alumno antes de llevar a cabo las acciones y actividades formativas.
2. Evaluación a lo largo de la ejecución de las acciones y actividades formativas, para poder introducir las correcciones necesarias en función de las posibles desviaciones en cuanto al logro de los objetivos. Se pretende:
• Evaluación de las reacciones de los alumnos: primer nivel de Kirkpatrick
• Grado de aprendizaje, siguiente nivel de Kirkpatrick
3. Evaluación final, analizando los efectos más inmediatos de cada acción formativa.
4. Evaluación cierto tiempo después de la formación para detectar:
• El nivel de transferencia al puesto de trabajo: tercer nivel de Kirkpatrick.
• Los beneficios de le formación en su departamento: cuarto nivel.
• El impacto de la formación de forma global en la empresa: quinto nivel.
D - ¿Cómo se evalúa la formación?
Para cada uno de los niveles del modelo de evaluación podemos establecer un conjunto de los métodos y técnicas de evaluación más.
1. En el nivel de Reacción se suelen utilizar cuestionarios o encuestas, entrevistas, discusiones en grupo, etc.
2. En el nivel de Aprendizaje se pueden aplicar distintas técnicas como: controles, test o exámenes, ya sea durante la acción formativa o inmediatamente después; estudio de casos, debates y en general cualquier otro medio que permita medir los cambios de actitudes y comportamientos.
3. En el nivel de Conducta, una buena técnica puede ser medir el nivel de desempeño del trabajador en diferentes momentos, así comparándolo con los diferentes momentos de la formación se puede medir el aprendizaje. Aunque también existen otros métodos, como observación directa en el puesto de trabajo, reuniones de grupos o entrevistar a cada responsable sobre el desempeño de sus subordinados antes y después de la formación, para verificar el grado de transferencia al puesto de trabajo.
4. En los niveles de Rendimiento e Impacto, dado el grado de complejidad de los distintos procesos empresariales, hay que obtener la información a través de otro tipo de. Entre las acciones que se pueden llevar a cabo se encuentran:
• Medir la adquisición de conocimientos y habilidades mediante cuestionarios y test.
• Análisis de los costes de la formación.
• Establecer la relación coste-beneficio, analizando el impacto de la formación en el logro de los objetivos empresariales.
• Comparar el coste-beneficio de la formación con los que podrían haberse obtenido a través de otras estrategias.
7.2.7. Barreras a la formación
La cultura de la organización tendrá una gran influencia en el enfoque y tratamiento que se le dé a la formación, pues al mismo tiempo deberá tener su influencia en la modificación de aquellos aspectos culturales que puedan crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.
Las barreras más significativas son:
. El temor o miedo de que en consecuencia de la formación, la empresa exija más a los trabajadores, cuando lo que realmente busca es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.
. Creencia en los trabajadores de que la adquisición de nuevos conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia obligatoriamente aumento salarial o promoción a corto plazo, cuando lo que busca la formación es el desarrollo personal y profesional, que mejorará el desempeño del puesto de trabajo, que también se traducirá en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa, que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores.
. Oposición de los jefes o mandos para prescindir de su personal para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente van a ser ellos los más beneficiados al mejorarse la eficacia y productividad de su equipo.
. No implicación d los jefes o mando en el apoyo a las acciones formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la pérdida de poder, cuando la formación beneficiará la actitud de los trabajadores ante el trabajo en equipo.
. Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las expectativas puestas por la empresa en la acción formativa, cuando uno de los objetivos de la formación es potenciar la auto confianza del trabajador.
. Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la acción formativa por lo que la detección de necesidades y contenido de la acción ha de ser elaborada con su participación.
. Resistencia de los participantes a la aplicación de técnicas innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalización de esta necesidad debe ser previa.
El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formación y salvar las barreras internas son los objetivos a cumplir por el responsable de formación, mediante la planificación de las acciones que se lleven a cabo, cuyo desarrollo habrá de reflejarse en un documento de trabajo que constituye el llamado Plan de Formación de la Empresa.
7.3. Marco práctico
En RAAI S.L. se impartirán diferentes cursos de formación según las necesidades de cada departamento y de la empresa en general.
Se plantea realizar cursos de:
• Inglés/Francés.
• Atención al cliente.
• Prevención de riesgos laborales.
• Nueva formación con la finalidad de mejorar la tecnología.
• Curso para el respeto al medio ambiente.
1. Diagnóstico de las necesidades:
- De conocimientos:
• Necesidad de conocer una lengua imprescindible en nuestros días como es el Inglés/Francés.
• Conocimiento del mercado.
• Conocimiento de los riesgos que conllevan ciertos trabajos y su prevención.
• Por ejemplo, la adquisición de los conocimientos innovadores, con la finalidad de mejorar la tecnología de RAAI. S.L.
• Inculcar unos nuevos conocimientos sobre la preservación del medio ambiente, así como conocimientos básicos sobre la ecología.
- De habilidades:
• Habilidad para mantener una conversación con un cliente, realizar escritos, etc. en inglés.
• Habilidades de intercomunicación con el cliente.
• Habilidades de prevención de riesgos.
• Habilidades en la actuación en el proceso productivo
- De actitud:
• Mantener una actitud abierta hacia un nuevo idioma.
• Mantener una actitud abierta y ser capaz de solucionar con éxito las reclamaciones de los clientes.
• Mantener una actitud segura y preventiva de los riesgos en el trabajo.
• A través de la formación adquirida despertar un sentimiento de respeto hacia la madre naturaleza.
2. Objetivos específicos:
- De conocimientos:
• Conseguir que los trabajadores dominen con fluidez el idioma extranjero aprendido.
• Esperamos que los trabajadores conozcan las necesidades de los clientes/mercado.
• Esperamos que los trabajadores tengan siempre presentes los riesgos y se actúen de modo responsable.
- De habilidades:
• Esperamos que los trabajadores sean capaces a atender a un cliente en inglés, redactar una carta, etc.
• Esperamos que los trabajadores sean capaces de dar una atención al cliente clara, concisa, cordial y resolutiva.
• Esperamos que los trabajadores sean capaces de dar una atención al cliente clara, concisa, cordial y resolutiva.
- De actitudes:
• Esperamos que los trabajadores tengan una actitud resolutiva en inglés.
• Esperamos que los trabajadores tengan una actitud resolutiva ante las reclamaciones de los clientes.
• Esperamos que los trabajadores tengan siempre presentes los riesgos y que actúen de modo responsable.
3. Programa de contenidos
En los diferentes cursos de formación que impartiremos, los contenidos serán los siguientes:
1. Lenguas: Estructuras lingüísticas. Vocabulario específico. Atención al cliente en inglés/frances.
2. Atención al cliente: La atención telefónica. Gestión de reclamaciones.
3. Prevención de riesgos laborales: Riesgos en la construcción. Prevención.
4. Análisis de los candidatos
El perfil de los candidatos que van a recibir la formación será la siguiente:
• Formación de lengua
Nivel de estudios: Medio-alto
Sector al que influye: Departamento de administración, Departamento comercial y marketing, oficina técnica, departamento de RRHH.
Durada: 3 año
• Formación en atención al cliente
Nivel de estudios: Medio
Cargo que ocupa: Departamento de administración, Departamento comercial y marketing
Durada: 1 año
• Formación en prevención de riesgos laborales:
Nivel de estudios: Medio.
Cargo que ocupa: Todos los departamentos.
Durada: 1 año
• Formación académica en ciencias de la tierra:
Nivel de estudios: Nivel alto.
Cargo que ocupa: Directores de departamento y empleados del departamento de I+D
Durada: Formación continuada, ya que la ciencia avanza constantemente.
5. Temporalización
Las clases para la formación de los trabajadores se dividirán en diferentes distribuciones del tiempo, así habrá:
Las clases para la formación del inglés: serán de dos horas por semana durante cuatro meses para alcanzar el nivel más adecuado para la empresa.
Los cursos para la formación en atención al cliente y el de prevención de riesgos laborales se llevaran a cabo durante dos días en un centro externo, por lo que se harán en dentro del horario laboral.
Se realizarán una vez al año, para los trabajadores que no lo hayan realizado anteriormente.
Los cursos para la formación en ciencias naturales se impartirán de forma lúdica en jornadas de varios días en las q los trabajadores constaran de una instancia en un hotel o una residencia de campo en la que aprenderán en contacto con la naturaleza, claro esta a cargo de la empresa
6. Presupuesto
Para cubrir los costes de las clases de formación de inglés se deberán tener en cuenta los costes por parte de los profesores especializados y el material necesario, las clases se llevaran a cabo en habitaciones de la empresa.
Para cubrir los costes de los cursos de atención al cliente y prevención de riesgos laborales, en cambio, se deberán tener en cuenta más costes, por una parte los cursos de las academias correspondientes y por otra parte el transporte.
Todos estos cursos se impartirán a medida que la empresa consiga las subvenciones en formación profesional ofrecidas por el estado, a las cuales todos tenemos derecho.
7.4. Conclusión
La formación es imprescindible para que la empresa funcione adecuadamente. Se la debe considerar como una inversión de gran importancia ya que los trabajadores van a aumentar sus capacidades y habilidades para trabajar cada vez mejor y con mayor eficacia y eficiencia y por lo tanto la empresa va a tener unos mejores resultados, tanto por los mayores beneficios como por su mayor competitividad en el mercado.
Es evidente que la nueva formación para la empresa es lo más importante para la evolución de la misma. No solo para adquirir la profesionalidad requerida en los trabajadores sino también para conseguir unas aptitudes involucradas con la ideología de la empresa.
En RAAI S.L. se invierte una cantidad de presupuesto considerable en la formación de los trabajadores, porque se considera que es una responsabilidad muy grande el hecho de comercializar con productos ecológicos.
8. ATENCION AL CLIENTE
8.1 INTRODUCCIÓN
La calidad del servicio y la atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a estos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona. En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier empresa. Sin embargo, son pocas las empresas que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio y atención al cliente. Es por ello que los directivos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: La vida de la empresa depende de ello. Es por ello que el servicio y atención al cliente juegan un papel primordial en cuanto a la calidad y mejoramiento de una empresa. El servicio y atención al cliente cubren un sin numero de funciones administrativas, por lo cual la gerencia debe concentrarse en los mismos, para descubrir oportunidades y hacer que la compañía sea mucho más exitosa y rentable.
Partiendo del párrafo anterior, se puede decir que, el mejoramiento del servicio y los niveles de atención al cliente dan un toque personal a la relación empresa- cliente, lo cual hará que el cliente se sienta seguro y con sentido de pertenencia, manteniéndose satisfecho y produciendo un efecto multiplicador, lo que seria el punto clave de crecimiento de la clientela y, por ende, una excelente atención al cliente.
8.2. APLICACIÓN PRÁCTICA
RAAI SL al ser una empresa exclusiva de producción alimentaria depende absolutamente de sus clientes, por consiguiente son lo más importante para el grupo por lo que nuestra mayor motivación son ellos y tendremos muy en cuenta que:
•Es la persona más importante de nuestro negocio.
•No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
•Nos está comprando un producto o servicio y no haciéndonos un favor.
•Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al mismo.
•Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno), y no una fría estadística.
•Es la parte más importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo.
•Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es nuestra misión satisfacerlo.
•Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar.
•Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar.
Estos son nuestros principios basicos para el respeto hacia los clientes y para un buen servicio.
En la formación de nuestro grupo ya tenemos en cuenta un taller específico para este aspecto donde todo el conjunto deberá aprender y aplicar los conocimientos dados en cuanto a la importancia de la atención a nuestros clientes, donde se fomentara:
1.CORTESIA:
El trato al cliente siempre debe ser cortes donde encuentre en el grupo un saludo cordial, una agradable una sonrisa, crear un trato personal y familiar con el mismo dirigiéndonos a él por su nombre y si no se sabe tratar de en la primera toma de contacto obtenerlo, con el fin de hacerle sentir importante y que perciba que le somos útiles.
2.ATENCIÓN RAPIDA:
A nadie le agrada esperar o sentirse ignorado, por lo que si llega un cliente y estamos ocupados, nos dirigimos a él y de forma sonriente y por su nombre si se sabe, EN UN MOMENTO ESTARE CON USTED. Y si se nota que se le hace esperar mucho otro integrante del grupo hará esa primera toma de contacto con él para saber su necesidad.
3.CONFIABILIDAD:
Los cliente quieren que su experiencia de compra sea con el menos riesgo posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a sus preguntas. Cuando hablamos con el cliente debemos recordar que nosotros somos la empresa. No tenemos que criticar jamás a la empresa, ni echar culpas a un compañero por cualquier error. Si una queja del cliente es verdadera, se piden excusas en nombre de la empresa y se procede a subsanar el problema de inmediato. Por consiguiente, cabe destacar que si no podemos resolver el problema del cliente, no podemos despreocuparnos de él diciéndole que no sabemos nada al respecto, sino que lo que debemos hacer es preocuparnos y intentar ayudarle para encontrar otra persona que pueda atenderle y solucionarle adecuadamente el problema.
4.ATENCIÓN PERSONALIZADA:
Ligado a la cortesía, al cliente le agrada y le hace sentir importantes la atención personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre, y en caso de un cliente ya conocido saber un poco de antemano el motivo de su visita.
5.PERSONAL BIEN INFORMADO:
El cliente espera recibir de los empleados encargados de brindar un servicio, una información completa y segura respecto de los servicios que ofrecemos, para lo que entra en juego la formación recibida y el sentido de pertenencia al grupo.
6.SIMPATIA:
El trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.
7.APARIENCIA:
Es muy importante en la primera toma de contacto con el cliente ya que todos nos impactan ciertas características de una persona cuando la vemos por primera ocasión, su físico, sus movimiento corporales, su forma de vestir, su contacto personal con nosotros o con otras personas, en fin varios aspectos que nos llaman la atención o simplemente no lo hacen.Para lo que cuidaremos mucho nuestra apariencia física y un entorno de trabajo ordenado y limpio.
El trato con el cliente
Una vez analizados nuestros clientes también tomaremos en cuenta otros aspectos referentes a ellos:
• El cliente discutidor:
Son agresivos por naturaleza y seguramente no estarán de acuerdo o discutan cada cosa que digamos. No debemos caer en la trampa, e intentaremos tranquilizarlos, solicitando su opinión, hablando suavemente pero firme, concentrando la conversación en los puntos en que se está de acuerdo y contando hasta diez o más......
• El cliente enojado:
Cuando se trata este tipo de clientes no hay que negar su enojo y decirle, "No hay motivo para enojarse". Esto lo enojará más, por lo tanto intentaremos manejar la situación, viendo más allá del enojo, no ponerse a la defensiva no involucrarse en las emociones, no provocar situaciones más irritantes, calmar el enojo, no prometer lo que no se puede cumplir, negociar una solución.
• El cliente conversador:
Estas personas pueden ocupar mucho de nuestro tiempo. Además de entrar a solicitar un servicio, nos cuentan la historia de su vida. No hay que tratar de sacárselo de encima de un plumazo, se debe demostrar interés y tener un poco de paciencia, ya que el motivo real de su comportamiento es que se encuentran solas.
• El cliente ofensivo:
El primer pensamiento que se nos cruza al tratar con individuos ofensivos es volverse "irónico" o "ponerlos en vereda". Lo mejor es ser amables, excepcionalmente amables. Esto los descoloca y hacer bajar el nivel de confrontación.
• El que siempre se queja :
No hay nada que le guste. El servicio es malo, los precios son caros, etc. etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad. Se debe intentar separar las quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vez que se desahogue encarrilar la solución teniendo en cuenta el tema principal.
• El cliente exigente:
Es el que interrumpe y pide atención inmediata. Esta reacción nace de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creen tener más control. Hay que tratarlos con respeto, pero no acceder a sus demandas.
Llevando a cabo todo lo anteriormente expuesto podremos decir que la buena calidad en la atención crea nuevos clientes y mantiene la lealtad con los propios. Ello se logra poniendo en práctica éstos y otros conceptos cuya aplicación debe superar las expectativas pautadas, logrando sorprender al cliente por darle más de lo que esperaba, en fin, estaremos logrando la EXCELENCIA.
•CALIDAD: "Es dar al cliente lo que se prometió"
•EXCELENCIA: "Es sorprender al cliente, dándole más de lo que se le prometió".
8.3 CONCLUSIÓN
El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios.
Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.
9. ACOGIDA A LOS TRABAJADORES
9.1 INTRODUCCIÓN
Todo trabajador nuevo en la empresa, o que cambia de puesto de trabajo dentro de la misma, debe recibir la acogida, información y formación teórico-práctica necesarias para un adecuado conocimiento de la sección y puesto de trabajo donde va a prestar sus servicios. La aplicación de este procedimiento en el momento de incorporarse a un nuevo lugar de trabajo tiene como objetivo facilitar la adaptación del recién llegado y favorecer su integración. En este apartado exponemos los puntos más importantes y esenciales para realizar una buena acogida a nuestros trabajadores.
9.2 Marco Teórico
No existe una norma científica al respecto pero se puede decir lo siguiente:
El período de integración junto con el Manual de acogida, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con ésta aplicación se obtienen unos resultados muy favorables, ya que los objetivos son muy esperanzadores, que pueden ser los siguientes:
-Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores, signos de seriedad y organización y la creencia de que se valora al personal.
–Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa.
–Conocer en profundidad las características legales y especiales de su relación laboral con la empresa.
–Favorecer la comunicación interna.
–Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correctamente en su entorno laboral.
Por este motivo el manual personal entregado al trabajador deberá contener los aspectos señalados en similar orden al indicado.
Si importante es el manual de acogida entregado al trabajador más importante es el manual de acogida interno que deberán tener y conocer los mandos intermedios encargados de realizar el seguimiento e informar al Departamento de Recursos Humanos.
El Manual de acogida interno se puede dividir en cuatro fases, que son:
La bienvenida (el trabajador ya conocerá a través del manual de bienvenida los aspectos más importantes de la empresa)
-El primer día en el trabajo,
-El segundo día
-El seguimiento final.
La Guía de Acogida debe dar respuesta a todas las etapas del Plan de Acogida, integrando las políticas y procesos de incorporación de nuevos empleados, así como incluir una serie de herramientas útiles para el Responsable de Recursos Humanos y para los propios empleados. Es un documento de uso interno que va dirigido a los responsables de la empresa, Consejo de Administración, Dirección General y equipo directivo. Representa la materialización del Plan de Acogida, convirtiéndolo en un compromiso real de la Dirección con sus trabajadores que permanece en el tiempo como una parte más de la cultura corporativa de la organización. Todas las empresas deberían redactar su Manual de Acogida.
9.2.2 Estrategia de acogida
En este apartado hacemos la referencia a la filosofía de la empresa y al mix de actividades formales e informales que la empresa desarrolla durante todo el proceso de acogida y que le dan un estilo propio que nos diferencia de otras compañías.
A) Aspectos sociolaborales:
Consiste en el deber general de las empresas de respetar el principio de igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral y con esta finalidad, deberán adoptarmedidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres. Se establece específicamente, el deber de negociar planes de igualdad en las empresas de más de doscientos cincuenta trabajadores.
Los planes de igualdad de las empresas son un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo.
B) Sistema de calidad:
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
C) Gestión de prevención:
La Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales junto con el Real Decreto39/1997, que aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, son el marco legal por la que se determina el cuerpo básico de garantías y responsabilidades preciso para establecer un adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores frente a los riesgos derivados de las condiciones de trabajo.
D) Sistema de gestión ambiental:
La implantación de un Sistema de Gestión Ambiental puede suponer, aparte de beneficios ecológicos, los siguientes beneficios económicos:
- Mejora de la gestión empresarial y rendimiento de la actividad empresarial
- Ahorro de costes a corto/largo plazo a través de control y reducción de materias primas, energía y agua, residuos etc.
- Mejora de imagen y posibilidades de marketing
- Cumplimiento de la legislación y mejora de las relaciones con la Administración medioambiental.
- Aumento de la motivación de los empleados
- Anticipación al mercado y a las exigencias futuras
En definitiva, la implantación de un Sistema de Gestión Ambiental representa beneficios económicos derivados de la sustitución de soluciones costosas de última hora por una protección preventiva del medio ambiente.
E) Sistema de información
- Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para procesar la información.
- Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior.
- Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida.
- Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior.
F) Gestión de personas
Las prácticas empresariales requieren la presencia de ciertas capacidades para ser explotadas. Éstas las hemos clasificado en cuatro categorías:
- Prácticas de trabajo: Cuya relación esta directamente relacionada con los factores operativos
- Prácticas de desempeño: Medición de las desviaciones entre lo que hacemos y lo que tenemos que hacer.
- Prácticas relacionadas con los mecanismos de aprendizajes, adquiridos, creados y validados en la organización.
- Prácticas relacionadas con los reconocimientos y compensaciones.
H) Seguimiento y valoración de resultados
Así como las consecuencias positivas y negativas de dicho seguimiento, prevemos unos indicadores para medir los resultados y evaluar a los nuevos trabajadores en las diferentes etapas del proceso de acogida.
9.3 APLICACIÓN PRÁCTICA
En RAAI S.L una vez pasado un proceso de selección y habiendo seleccionado el personal a agregarse al grupo, tendremos en cuenta ciertos aspectos y fases para una buena incorporación de los mismos.
Etapa de integración:
Una vez seleccionado el candidato nuestro departamento de recursos humanos deberá ponerse en contacto con él para informarle, y dar la en hora buena por su futura incorporación al grupo. Donde también se le comunicara de el día y la hora en que deberá presentarse la próxima vez.
1. Primer día (Presentación):
El nuevo integrante del grupo será recibido por nuestra secretaria, quien le guiara como primera toma de contacto con el lugar en el cual tendrá termino su presentación inicial con el departamento RR HH donde se le explicaran una serie de temas referentes al grupo tales como:
Maneras de hacer del grupo.
Historia de la empresa.
Estructura organizacional.
Una vez llegado a este punto dentro de la estructura de la empresa, nuestra directora de RR.HH se encargará de pasar uno a uno los departamentos con el nuevo integrante donde se harán las presentaciones de sus nuevos compañeros y una explicación breve de las funciones que estos desempeñan; así como de las instalaciones. Finalmente se pasará a enseñar el lugar o espacio donde trabajará a partir de ahora, en el que se le suministrará todos los materiales de trabajo que pueda necesitar en el desempeño de sus funciones, así como también un pequeño Manual de Empleado donde consta las normas básicas de comportamiento en la empresa, como son horarios, comida, desayuno, descansos, permisos y toda la posible información que tendrá que tener en cuenta a lo largo de su permanencia al, así como los posibles documentos que tenga que cumplimentar, informándole de cómo rellenarlos. Más tarde, uno de nuestros colaboradores se encargará de darle las pautas necesarias para el inicio de sus funciones, donde se le explicara las herramientas informáticas, tipos de clientes, desarrollo dentro del grupo, rotaciones, y despejar las dudas que puedan surgir. Ya el nuevo empleado situado en el ámbito de su nueva empresa y de su puesto de trabajo, se le encomendarán los primeros trabajos que tendrán que ser rutinarios y sencillos, para que vaya empezando a funcionar poco a poco y se haga cargo de la situación.
2. Segundo día:
En el inicio del segundo día, también será la directora de recursos humanos quien reciba al empleado. Al empezar, se podrán supervisar los trabajos realizados el día anterior, analizando los posibles problemas que tuvo ayudándole a resolverlos. Más tarde, Se le explicara el funcionamiento interno al que estará ubicado y el sistema de cooperación entre los integrantes del mismo de los que podrá recabar la información que le sea útil, para que se pueda adaptar lo antes y más cómodo posible.
El departamento de RR.HH será también el responsable de detectar e indicar sobre las posibles necesidades de formación que puede tener el nuevo colaborador. Este seguimiento se realizará junto con el período de integración. Durante la acogida, este tendrá la oportunidad de observar si en el desempeño de su trabajo el empleado ha tenido alguna deficiencia, debida a una falta de formación específica y que necesite una ampliación de la que tiene adquirida.
3. Conclusión.
Transcurrido el plazo previsto (periodo de prueba), conviene realizar una valoración acerca de si se han conseguido los objetivos que se habían planteado en el momento de la contratación y si el nivel de desempeño del nuevo empleado cumple las expectativas iníciales. Llegados a esta fase, si el proceso ha sido satisfactorio y la evaluación favorable, podremos decir que el proceso de acogida ha finalizado y que el empleado ya se encuentra plenamente integrado en la organización.